Variable Vergütungen wie Provisionszahlungen oder Boni werden in Banken, Versicherungen und Fintechs mit verschiedenen Zielen eingesetzt. Zu den Hauptzielen gehören die Motivation von Mitarbeitern, die Steigerung der Produktivität und die Erhöhung der Identifikation von Mitarbeitern mit den Unternehmenszielen.
Entstanden ist das Anreizsystem zunächst für einfache Tätigkeiten während der Industrialisierung. Beschäftigte konnten durch eine Steigerung ihrer Produktivität direkten positiven Einfluss auf ihr Einkommen nehmen. Diese Grundidee wurde dann durch Zielvereinbarungssysteme auf komplizierte und komplexe Tätigkeiten übertragen. Ihr liegt im Wesentlichen ein tayloristisches Menschenbild zugrunde. Der amerikanische Ingenieur und Arbeitswissenschaftler Frederick W. Taylor ging davon aus, dass Menschen nicht ausreichend intrinsisch motiviert sind, sondern Leistungen nur durch extrinsische Motivation, zum Beispiel Boni, erbringen.
Passt variable Vergütung noch in die VUCA-Welt?
Ohne Zweifel waren die Konzepte Taylors in den letzten hundert Jahren hinsichtlich der Steigerung von Produktivität und Effizienz erfolgreich. Aber passt dieses Konzept noch in eine Welt, die geprägt ist von Digitalisierung, Globalisierung, Wertewandel und, daraus folgend, einer stark zunehmenden Komplexität? Kurzum: Passt die variable Vergütung noch in die VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)?
Bereits 2009 machte der amerikanische Buchautor Daniel H. Pink mit Hinweis auf aktuelle psychologische Studien und Experimente darauf aufmerksam, dass variable Anreize allenfalls für einfache Tätigkeiten geeignet sind. Bei komplizierten oder komplexen Sachverhalten und Rahmenbedingungen senken solche Systeme sogar die Leistung oder bedingen schädliche Effekte. Als Beispiel für die Fehlentwicklung durch Anreizsysteme kann man die Anwendung im Finanzdienstleistungsbereich nennen. Sie führte bekanntlich unter anderem zu einer umfassenden Regulierung durch die Institutsvergütungsverordnung.
Wenn man Freiheit und Vertrauen gibt
Außerdem zeigen sich in der betrieblichen Praxis verschiedene Probleme bei der Anwendung von Zielvereinbarungssystemen:
• Jahreszielvereinbarungen werden meist nicht im Laufe des Jahres an geänderte Rahmenbedingungen angepasst. Am Ende werden Boni dann aufgrund ganz anderer Zielerreichungen gezahlt.
• Zielerreichungen, und damit die Boni, sind häufig aufgrund der Zieldefinition oder der Bewertung wenig variabel und bekommen den Charakter einer Fix-Vergütung.
• Individuelle Ziele fördern nicht die Teamarbeit und gemeinsame Lösungen.
• Gesetzte Ziele stehen teilweise im Widerspruch zu anderen Zielen, die im Unternehmen vereinbart werden.
Als Reaktion auf die veränderte Arbeitswelt haben sich viele Unternehmen auf den Weg gemacht, ihre Unternehmenskultur und Organisation anzupassen. Die VUCA-Welt erfordert mehr Autonomie der Mitarbeiter, mehr Vertrauen und Sinnstiftung (Purpose) – im Wesentlichen ein anderes Menschenbild als das tayloristische. Dieses Menschenbild geht davon aus, dass Menschen grundsätzlich intrinsisch motiviert sind und etwas leisten wollen, wenn man ihnen Freiheit und Vertrauen gibt.
Organisationen, die diesen Weg beschreiten, übertragen mehr Verantwortung auf ihre Mitarbeiter, etwa im Rahmen von cross-funktionalen, sich selbst organisierenden Teams ohne hierarchische Führung. Sie verändern die Arbeitsweise durch die Einführung von agilen Methoden, wie etwa Scrum. Dies führt zum Beispiel zu kürzeren Zielsetzungs- und Bearbeitungszyklen. Jahreszielvereinbarungen werden dadurch überflüssig und können sogar hinderlich wirken. Im Fokus steht das Erreichen der Ziele durch das Team und nicht mehr durch den Einzelnen.
Mein Fazit: Variable Vergütung erfüllt nicht die ursprünglich angenommenen Zielsetzungen, ist sogar kontraproduktiv in einer komplexen VUCA-Welt. Unternehmen sollten variable Vergütungen abschaffen, neue Wege gehen und zum Beispiel clevere Erfolgsbeteiligungs- oder Anerkennungssysteme einführen.
