Viele Unternehmen versuchen mehr Frauen in Führung zu bringen. Doch der Anteil an Frauen in Vorstandspositionen bei den 100 größten deutschen Unternehmen stieg von 2006 bis 2020 gerade mal auf 14 Prozent. Nach vielen Diskussionen um mehr Diversity in den Vorstandsetagen und zahlreichen Frauenförderprogrammen sind diese Zahlen ernüchternd. Woran liegt das? Die mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird häufig als Argument für den geringen Frauenanteil in Führungspositionen angeführt. Zumindest sind 31,4 Prozent der männlichen Führungskräfte davon überzeugt, wohingegen nur 16,9 Prozent der weiblichen Führungskräfte daran glauben.
Die Mentalität muss sich verändern
In meiner Karriere habe ich die Erfahrung gemacht, dass es nicht nur an der fehlenden Vereinbarkeit liegt, sondern auch an den Verhaltensweisen und Bildern in den Köpfen der Führungskräfte. Frauenförderprogramme existieren in vielen Unternehmen, doch die Haltung vieler Führungskräfte vermittelt ein anderes Bild: Hier stehen flexible Zeitarbeitsmodelle dem Präsentismus gegenüber – nur wer da ist, ist sichtbar und zeigt Leistung; nur wer lange arbeitet, leistet viel.
Ein weiteres Problem ist die Meeting-Kultur: Wichtige Meetings finden meist an abendlichen Randzeiten statt. Männer oder Frauen, die ihre Kinder am Nachmittag vom Kindergarten abholen, hören Aussagen wie „arbeitet wohl in Teilzeit“. Wenn in den Köpfen (noch) die Meinung vorherrscht, die Arbeit als gute Führungskraft könne nur in einer 50- bis 60-Stunden-Woche absolviert werden, dann läuft im System etwas schief.
Mehrarbeit fällt auch durch Arbeitsverdichtungen an, allerdings vermehrt durch unklare und mehrfache Auftragsvergabe, ineffiziente Steuerung von Aufträgen und Projekten, Aufpolieren von schlechten bis durchschnittlichen Ergebnissen zur Machterhaltung, ineffizienten Meetings und fehlender Automatisierung.
Was wir brauchen sind neue Spielregeln
Die Unternehmen hinterfragen die Ineffizienzen und Machtspiele nicht, sondern halten an den Glaubenssätzen fest, es müsse viel gearbeitet werden. Die andere Wahrheit ist: Frauen glauben, bereits alle Eigenschaften für ihre nächste Karrierestufe mitbringen zu müssen. Sie sind selbstkritisch und trauen sich oft nicht genug zu. Nur wenige machen ihre Ansprüche geltend und sind intern wie extern sichtbar. Frauen argumentieren sachlich, Männer agieren politisch, um Karriere zu machen.
Es braucht eine stärkere Durchmischung in der Führungsetage, um neue Spielregeln zu schreiben. Denn in einem Männerspielsystem tun sich Frauen schwer. Um nach oben zu kommen, müssen sie die Machtspiele kennen und sich zu einem gewissen Grad darauf einlassen. Frauen müssen ihre Expertise und Fähigkeiten „verkaufen“ und selbstbewusster auftreten, um ihre vollumfängliche Sichtbarkeit zu gewährleisten. Das heißt auch, gewohntes Handeln aufzugeben und neue Verhaltensweisen zu lernen.
„Es braucht eine stärkere Durchmischung in der Führungsetage, um neue Spielregeln zu schreiben.“
Ein Unternehmen, welches Frauen fördert, hat in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte klare Zielquoten implementiert. Hier werden flexible Arbeitszeitmodelle gelebt und man lässt wichtige Meetings, im Sinne First Things First, am Morgen stattfinden oder reduziert die Anzahl der Meetings drastisch.
Auch dem Homeoffice tritt man offener gegenüber und bringt den Führungskräften und Arbeitnehmern Vertrauen entgegen. Dabei sind Frauenförder- und Mentoring-Programme wichtige „Begleiterscheinungen“ in einem großen Gesamtpaket. Am Ende braucht es ein Umdenken – sowohl bei Männern als auch bei Frauen. Das bedeutet eine Abkehr von gewohnten Verhaltensweisen, mehr Selbstreflektion und Akzeptanz für wirkliche Flexibilität.
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