Erfolgreich scheitern: Innovationsprojekte besser umsetzen

Innovationen sind wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie. Denn auch die erfolgreichen Produkte von heute können morgen irrelevant werden – unabhängig von Branchen und Geschäftsmodellen. Es sind Innovationen, die Antworten auf die digitale und nachhaltige Transformation geben und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sichern. Die Ziele der Innovationsaktivitäten können dabei vielfältig sein: Umsatzwachstum, Effizienzsteigerung, verbesserte Kundenerlebnisse, positive Auswirkungen auf das Arbeitgeberimage, um nur ein paar zu nennen. Warum sind einige Innovationsvorhaben erfolgreich, während andere wiederum abgebrochen werden und/oder angestrebte Ziele nicht erreichen?

Zuerst Vision und Ziele festlegen

Die Basis für jede Innovation ist eine Vision, die für ein übereinstimmendes Verständnis über das Zielbild in einem Unternehmen sorgt. Daraus leiten sich die Innovationsstrategien ab, die den Innovationsaktivitäten eine gemeinsame Richtung vorgeben. Dadurch wird auch der Ressourceneinsatz legitimiert und der Auftrag sowie das Mandat für die Innovationsstrukturen festgelegt. Bei der Steuerung von Innovationsvorhaben ist die Definition von Fokusfeldern hilfreich, die für die Weiterentwicklung des Unternehmens besonders relevant sind.

Diese können aus der Analyse von aktuellen Technologien und den strategischen Unternehmenszielen abgeleitet werden. Ein weiteres Vorgehen, um die Ziele für Innovationsaktivitäten festzulegen, sind die Aufstellung und Prüfung der vom Unternehmen angebotenen Customer Journey. Dadurch können die Optimierungspotenziale entlang der Wertschöpfungskette gefunden und mit den Innovationsideen adressiert werden.

Diversität und Agilität als Booster für Engagement

Eine Umfrage von Fraunhofer Institut/FOM (2021) unter Beschäftigten mittelständischer Unternehmen in Deutschland und Österreich belegt, dass 93,8 Prozent der Teilnehmer den Einsatz agiler Innovationsmethoden als „eher wichtig“ oder „wichtig“ ansehen. Und auch in der Praxis zeigt sich, dass agiles Arbeiten eine wichtige Grundlage bei Innnovationsaktivitäten ist. Die wichtigsten Aspekte sind dabei sowohl die Nutzung agiler Methoden und Praktiken mit dem entsprechenden Ausbau von Methodenkenntnissen bei den Mitarbeitenden als auch hierarchiefreies Denken und die Selbstorganisation von Arbeitsteams.

In traditionell geführten Unternehmen brauchen Innovationsteams oft kulturelle Schutzräume, um die neuen agilen Rollen und die Entscheidungsfreiheit ausüben zu dürfen. Die in diesem Prozess gesammelten Erfahrungen können die Öffnung gegenüber dem agilen Mindset im Gesamtunternehmen stärken. Eine bereichs-, alters- und hierarchieübergreifende Besetzung von Innovationsteams ist hilfreich, um unterschiedliche Sichtweisen in die Diskussionen und das Arbeiten einzubringen. Zum einen wirkt sich dies positiv auf die Ergebnisse aus und sorgt zum anderen für das gegenseitige Verständnis von unterschiedlichen Teilen in der Belegschaft, zum Beispiel dem Management und den Mitarbeitern.

Ein Innovationsprozess umfasst die Entstehung, Priorisierung, Validierung und Erprobung von Ideen. Dadurch entsteht eine Innovations-Pipeline mit Ideen. Dabei führt bei Weitem nicht jede zu einer Innovation. Es liegt mehr als nahe anzunehmen, dass sogar die meisten guten Ansätze nicht umgesetzt werden. Einige Gründe für das Scheitern von Ideen sind:

• Das Problem beziehungsweise die Kundenbedürfnisse wurden nicht richtig verstanden.
• Die Lösung bietet keinen ausreichenden Mehrwert für den Kunden und/oder das Unternehmen.
• Die Machbarkeit für die Umsetzung einer Idee ist im Unternehmen nicht gegeben.

Wie Stefan Thomke bei Harvard Business Review aufzeigt, basiert der Erfolg der scheinbar besonders innovativen Techkonzerne etwa darauf, dass sie eine Vielzahl an Ideen schnell und effizient entwickeln und testen, viele davon aber wieder verwerfen. Erfahrungen aus diesem Prozess nutzen sie dann für die Entwicklung von neuen sowie das Vorantreiben von bewährten Ideen.

Die Anforderungen an jede Phase im Innovationsprozess und somit an die dafür vorgesehene Struktur sind unterschiedlich. Zum Beispiel können die Anfangsphasen des Prozesses, wie Generierung und Priorisierung von Ideen, in einer breiten Innovations-Community im Unternehmen durchgeführt werden. Dabei kommen die Community-Stärken ins Spiel: Diversität führt zu Vielfalt an Ideen und die bereichsübergreifende Zusammensetzung trägt zur Einhaltung der unternehmensweiten Perspektive bei.

Testen, testen, testen

Die Validierungsphase im Innovationsprozess impliziert eine intensive Ausarbeitung und ein Prototyping von priorisierten Ideen. Dabei werden Hypothesen bezüglich des Nutzens, der Machbarkeit und Attraktivität der Idee aufgestellt und geprüft. Unternehmen sollten entsprechende Ressourcen und Freiräume dafür einplanen. Am besten arbeiten die Teams konzentriert mehrere Tage am Stück an der Idee.

Auch eine räumliche Trennung von den sonstigen Alltagsaufgaben, etwa die Verlagerung von Innovationsaktivitäten in definierte Kreativräume, wirkt positiv auf die Gruppendynamik und die Ergebnisse. Die Entwicklung eines Minimum Viable Products (MVP) und dessen Live-Erprobung am Markt erfordern eine entsprechende IT-Infrastruktur und die Verfügbarkeit von Umsetzungsressourcen. In dieser Phase wird eher ein kleines und umsetzungsstarkes Team mit spezifischem Know-how gebraucht.

Bei der Teamzusammensetzung spielt das für die Ausarbeitung einer konkreten Idee erforderliche Fachwissen, aber auch Soft Skills wie Lernfähigkeit, Entscheidungskompetenz und Ausprobierfreude eine wichtige Rolle. Die Erfolgsfaktoren für Innovationsvorhaben beziehen sich sowohl auf die strategischen Vorgaben als auch auf Arbeitsweisen und Prozessgestaltung. Die in einem Kontext bewährten Best Practices sollten jedoch immer kritisch hinterfragt und an die konkreten Rahmenbedingungen angepasst werden.

Tanja Kostenko

NRW.BANK

Tanja Kostenko ist Managerin Digitalisierung und Innovationen bei der NRW.BANK, der Förderbank für Nordrhein-Westfalen.