Aktuelle empirische Studien mit einer hohen reprรคsentativen Gรผte, etwa seitens des Fraunhofer Instituts fรผr Arbeitswirtschaft und Organisation, weisen darauf hin, dass neben der Bewรคltigung der gegebenen und zumindest in Europa noch lรคnger anhaltenden Niedrigzinsbedingungen auch die Notwendigkeit einer forcierten Digitalisierung und einer Erfรผllung regulatorischer Maรgaben die Banken vor groรe Herausforderungen stellen. Diese anwendungsbezogenen Forschungsergebnisse decken sich vollauf mit den unmittelbaren Rรผckmeldungen aus der Praxis. Aus Sicht sowohl der empirischen Bankforschung als auch der Bankpraxis ist dabei zudem der Aufbau verรคnderter Geschรคftsbereiche (u.a. fรผr die immer dominanteren mobilen bzw. Multikanal-Banking-Funktionen) sowie die Realisierung neuer Projekte fรผr das Risikomanagement und die Fraud-Prophylaxe von Bedeutung. Letztere Projekte bringen wiederum einen hohen Aufwand fรผr die Anpassung der in Banken oftmals โhistorisch gewachsenenโ und veralteten IT-Systeme mit sich. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass Analysten fรผr das deutsche Bankwesen mit seiner vergleichsweisen hohen Anbieterdichte fรผr zukรผnftige Zeitrรคume von erheblichen Ergebnislรผcken ausgehen, die sich auch durch Kostensenkungen und einen (sozialvertrรคglichen) Stellenabbau nicht hinreichend kompensieren lassen.
Zukunftsgestaltung durch unternehmerisches Handeln โ Fintechs als Ansporn
Diesen strukturellen Anforderungen mit Fusionen zu begegnen, ist eine von mehreren sinnvollen und derzeit in der Bankenlandschaft auch verstรคrkt genutzten Handlungsmรถglichkeiten. Fusionen sind allerdings kein โAllheilmittelโ, sondern ein genuin unternehmerischer Akt, der nach eigenem Ermessen nur durch die Berรผcksichtigung zusรคtzlicher strategischer Parameter einen langfristigen Nutzwert erbringen kann. Dabei sollten beispielsweise potentielle Konkurrenten in Form von Direktbanken, Fintechs und vergleichbaren Wirtschaftsakteuren weniger als โBedrohungโ, sondern vielmehr als unternehmerischer Ansporn gesehen werden. Diese Akteure bieten insbesondere innovative Lรถsungen fรผr den Zahlungsverkehr, die aber โ ein entsprechendes technologisches Bewusstsein und die Bereitschaft zur Modernisierung der IT-Infrastruktur (s.o.) vorausgesetzt โ auch von โklassischenโ Banken erbracht werden kรถnnen. Selbst bei einer weitergehenden โBesetzungโ des Bereiches Zahlungsverkehr durch Fintechs muss dies kein zu dramatisierender Nachteil sein, da sich dann Banken wiederum stรคrker ihren Kernkompetenzen widmen kรถnnen. Und genau hierin liegt, unternehmerisch-strategisch betrachtet, die Zukunft. Diese Kompetenzen umfassen nicht nur die qualifizierte Vermรถgens- und Anlageberatung, wie sie in Zeiten eklatanter Niedrigzinsen umso wichtiger wird, sondern โ sofern es dem gesetzten Tรคtigkeitsprofil der Bank entspricht โ ebenso eine fachlich versierte Beratung von Mittelstรคndlern und Firmenkunden โvor Ortโ. Bei solchen Leistungsangeboten besteht berechtigter Grund zu der Annahme, dass eine Substitution durch Fintechs nicht stattfinden wird. Dabei kรถnnen, organisatorisch reprรคsentiert durch Filialen, auch die Nรคhe zum (potentiellen) Kunden und die Vertrautheit mit den regionalen Gegebenheiten entscheidende Wettbewerbsfaktoren darstellen. Allerdings wรคre es eine trรผgerische Hoffnung, von einer weitgehenden Aufrechterhaltung von Bankfilialnetzen auszugehen.
Keine Substitution, aber Handlungsnotwendigkeiten
Gerade der jรผngere Kundenkreis und als โDigital Nativesโ zu charakterisierende Kunden suchen Filialen nur selten auf. Dies darf aber nicht bedeuten, dass selbst Core-Filialen irgendwann รผberflรผssig werden โ vielmehr ist das Gegenteil der Fall: Diese Filialen werden sogar an Bedeutung zunehmen, sofern es ihnen gelingt, das strategische Tandem aus Nรคhe zum Kunden und neuen Produkten/Services zu nutzen, durch die tatsรคchlich Bedรผrfnisse gedeckt oder geweckt werden. Zu denken ist neben der qualitativ hochwertigen Beratung mit einem versierten Kundenbeziehungs-Management beispielsweise auch an die gezielte Integration von Formaten wie โHackathonsโ in das Filialbanking. Ein โWeiter soโ im von zunehmender Margenerosion betroffenen Standardgeschรคft wรผrde hingegen in letzter Konsequenz selbst die besten Filialen unangenehm tangieren.
Banking in Deutschland und international ist trotz aller Belastungs- und Risikofaktoren keine Rolltreppe, auf der alle nach unten fahren. Viele qualifizierte Bank- und Finanzdienstleistungen sind nicht substituierbar und werden auch zukรผnftig ein integraler Bestandteil des Wirtschaftslebens (Private, Unternehmen) sein. Allerdings werden sich die Marktverhรคltnisse merklich รคndern und jene Hรคuser, die sich dem Anpassungsdruck entziehen wollen, werden mittelfristig zu den Verlierern gehรถren. Durch die im Vergleich zu frรผheren Zeitrรคumen hรถhere Wechselbereitschaft von Bankkunden (Abwanderung zu anderen Banken und Alternativanbietern) kann diese Entwicklung noch verschรคrft werden, wobei der Grad einer solchen Verschรคrfung natรผrlich von weiteren Faktoren wie der Leistungsstรคrke und Gebรผhrenstruktur der jeweiligen Bank abhรคngen dรผrfte. Umso wichtiger ist fรผr Entscheidungstrรคger in Banken eine frรผhzeitige und zukunftsweisende strategische Weichenstellung.
Jochen Ramakers ist seit 2014 Vorstand fรผr Personal, Marketing, Vertriebsmanagement und Vertrieb der Sparda-Bank Hannover eG. Davor war er u.a. Leiter Private und Personal Banking der Sparda-Bank Hamburg eG und Centerleiter der Sparkasse Stormarn/Holstein. Der Diplom-Bankbetriebswirt studierte an der Frankfurt School of Finance & Management und war als Dozent u.a. an der Sparkassenakademie Schleswig-Holstein tรคtig.