-Warum Sicherheitsmechanismen bei Handelsgeschäften wiederholt versagen-

Der Zusammenbruch der britischen Baringsbank 1995 durch betrügerische Spekulationsverluste ihres Händlers Nick Leeson, hatte vor jetzt sechzehn Jahren eine Revolution im Bankwesen im Umgang mit Finanzhandelsgeschäften ausgelöst. Gesetzliche Vorschriften wurden radikal verschärft. Damals völlig neu, musste ein Risikomanagement eingerichtet werden. Damit sollte bankintern, aber auch gegenüber den Aufsichtsbehörden, der ordnungsgemäße Handelsablauf ständig überwacht werden. Bei Abweichungen von den gestellten Vorgaben, oder erkennbaren Unregelmäßigkeiten, sollten automatisierte Alarmmechanismen, die die Geschäftsleitung unterrichten, in Kraft gesetzt werden. Der Clou aber war die strikte Trennung von Handel und Abwicklung innerhalb der ganzen Bankenorganisation bis hinauf in die höchste Chefetage. Denn Nick Leeson hatte als Gesamtverantwortlicher für beide Bereiche höchst selbst alle Fälschungen vornehmen können und war dabei de facto auch nur sich selbst verantwortlich. Ein Zusammenbruch einer internationalen Großbank wegen Zockerei in Verbindung mit Betrug sollte nie wieder passieren.

Dennoch es passierte. Prominentestes Beispiel bisher, der Beinahzusammenbruch der französischen Großbank Société Générale im Jahr 2008, wo der Händler Jérôme Kerviel der Bank einen Verlust von fast 5 Milliarden Euro zufügte. Damals wie heute bleibt die Frage im Raum stehen wie, trotz aller, zwischenzeitlich noch mehr verfeinerten, Kontrollmethoden nunmehr erneut bei einer Großbank ein milliardenschwerer Verlust entstehen kann.

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Damals wie heute ist es ausschließlich eine Frage der internen Macht, die die Handelsabteilungen in den Banken immer noch ausüben. Sie sind die Umsatzmacher. Sie sind die Ertragsbringer die Quartal für Quartal, jedenfalls auf dem Papier und trotz horrender ertragsmindernder Bonuszahlungen an die Händler, die Erträge für die Banken hereinholen, die gegenüber den Investoren für die versprochenen Renditen sorgen. Schon Anfang der 1970er Jahre, als in Köln der junge Starhändler Danny Dattel das Bankhaus Herstatt ruinierte, warnte weit im Vorfeld die hausinterne Revisionsabteilung die Geschäftsleitung vor undurchsichtigen Machenschaften der Handelsabteilungen und möglichen geschäftsgefährdenden Schieflagen. Man wurde dafür ausgelacht. Heute ist es immer noch nicht wesentlich anders. Alle zeitgemäßen Instrumente zur effektiven Kontrolle und Überwachung des Handelsgebarens sind vorhanden und werden in den Bankhäusern auch eingesetzt. Allein die Durchsetzungskraft von Backofficeverantwortlichen und Risikomanagern ist und bleibt in den obersten Chefetagen mangelhaft. Das muss nicht so sein. Es gibt durchaus global operierende Banken die das geschäftsfördernde Potenzial eines effektiven und bankintern anerkannten Risikomangements erkannt haben und schon lange damit auch in schwierigsten Krisenzeiten sehr gut gefahren sind. In solchen Häusern gibt es auch keine „Suprematie“ der Handelsbereiche, deren Verantwortliche etwa auf die Vertreter von Risikomanagement oder gar Backofficebereichen mit bewusster Verachtung herabschauen und dafür im Vorstand auch noch beglückwünscht werden.

Das Geheimnis liegt vielmehr darin, eine Kultur zu etablieren, in der allen beteiligten Bereichen klar ist, dass dauerhaft optimale Ergebnisse nur in enger Zusammenarbeit bei gleichberechtigter Kommunikation möglich ist. So können die Risikomanager frühzeitig ertragsmindernde Geschäftpositionen erkennen und die Kunst der Händler ist es dann, mittels Geschäftsabschlüssen diese erfolgreich zu eliminieren; während die Backofficeleute geschickt dafür Sorge tragen, dass alle Geschäfte ohne unnötige Folgekosten ordnungsgemäß über die Bühne gehen. Ob die Etablierung einer solchen Unternehmenskultur gelingt oder nicht, bleibt der entscheidende Faktor der Spitzenbankhäuser von solchen in weniger guten Qualitätsklassen unterscheidet.

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