„Es geht darum, Erfahrungen zu sammeln.“

300 Fintechs, die den Markt stürmen und Retail-Banken das Zittern lehren wollen. Andere Geschäftsmodelle fühlen sich wiederum sicher gegen die innovativen Start-ups aufgestellt, wie etwa die Consorsbank. Im Gespräch mit BANKINGNEWS-Chefredakteur Thorsten Hahn gibt CEO Kai Friedrich Einblicke in die Geschichte der eigenen Marke und äußert deutlich seine Meinung über den Faktor Innovation innerhalb der Branche. Bei Weitem haben die etablierten Geldhäuser den Zugriff auf die Generationen Y und Z noch nicht verloren. Trotzdem schließt Friedrich auch kein Kooperationsmodell mit Fintechs aus.

Kai Friedrich (45) studierte BWL in München und leitete anschließend den Kundenservice bei der DAB. 1999 wechselte er zu Cortal Consors, wo er seit November 2011 den Posten des CEO innehat.

BANKINGNEWS: Auf einen unserer letzten Veranstaltung hat ein branchenfremder Teilnehmer gesagt, Banken seien innovationsfrei. Wie stehen Sie zu dem Vorurteil und was setzen Sie dieser Art von Kritik entgegen?

Friedrich: Ich nehme die Bankenbranche als sehr innovativ war. Vielleicht sind wir nicht immer die Pioniere am Markt, weil das Thema Einlagen- und IT-Sicherheit eine große Rolle spielt, aber wir setzen den Digitalisierungswunsch unserer Kunden konsequent und zielstrebig um.

Kritiker sagen, die letzte Innovation war der Geldautomat.

Das Online-Brokerage, das von uns mit  ins Leben gerufen wurde, war sehr innovativ. Ein Bankkunde kann heute 24 Stunden am Tag, überall auf der Welt seine Bankgeschäfte erledigen. Egal ob er nun Geld von A nach B transferiert oder ETFs in Singapur handelt. Das nenne ich Innovation. Aus dem Blickwinkel eines Fintech-Start-ups ist der Blickwinkel natürlich ein anderer, aber Bank ist ein komplexes Gebilde und die Fintechs picken sich einzelne Prozesse heraus, die sie dann verbessern und die Banken somit vor sich her treiben. Diese eine Sache machen sie sehr gut. Davor müssen wir Banken den Hut ziehen. Dennoch sollte man stark unterscheiden. Es gibt hochinnovative Banken, gerade aus dem Direktbankensektor. Sie erfinden allerdings nicht jeden Tag das iPhone neu und das muss man von der Bank auch nicht erwarten. Es geht auch darum, Innovation aus anderen Bereichen für das Bankgeschäft nutzbar zu machen.

Die Fintechs sagen natürlich, dass sie hochinnovativ seien. Da gibt es jetzt ein Fintech, das das Girokonto auf dem Smartphone erfindet. Das ist für mich keine echte Innovation.

Was mich an der Stelle als BWLer interessiert, ist, wie profitabel das Ganze ist oder wird. Wir reden wahrscheinlich von einem Fintech, das gut läuft und hunderten, die scheitern. Das von Ihnen angesprochene Fintech-Unternehmen investiert viel in Marketing. Ich frage mich aber, wie sie mit ihrem Produkt nachhaltig Geld verdienen. Auch wenn der Plan sein sollte, möglichst schnell an an die Börse gehen zu wollen, braucht es ein tragfähiges Geschäftsmodell.

Angeblich gibt es 300 Fintechs, die alleine in der DACH-Region ihre Dienstleistungen anbieten wollen. Einige von ihnen wollen der disruptive Sargnadel der Bankbranche sein. Was für Strategien gibt es da seitens der Consorsbank? Wie muss man mit diesen Fintechs umgehen?

Als reiner Onliner hat die Consorsbank da wahrscheinlich weniger Druck als eine klassische Retailbank. Wir müssen uns darauf einstellen, dass einige Partnerschaften entstehen werden. Denn auch Fintechs werden die Regulierung spüren. Bei manchen Geschäftsmodellen muss ich aber auch ein wenig zucken. Da werden Bankkonten ohne große Identifikation innerhalb von zwei Minuten eröffnet. Der Kunde sieht aber nicht in welchem Land das Konto geführt wird. Ich weiß nicht, ob der Kunde das möchte. Außerdem geht es um Prozesse und um Vertrauenswürdigkeit. Es gibt bestimmte Prozesse, die können sich Fintechs herauspicken und sich voll und ganz auf dieses Thema fokussieren. Aber ob so die Bank als Ganzes ersetzen werden kann, bezweifle ich.

Aber Banken könnten diese Innovation doch auch umsetzen.

Natürlich können die größeren Banken das auch, was die Fintechs machen. Im schlimmsten Fall ziehen sie ihre Ressourcen von woanders ab. Letztlich ist es eine Frage der Priorisierung. Die Fintechs bringen auf jeden Fall frischen Wind in die Branche und das tut ihr gut. Die Convenience, also die Nutzerfreundlichkeit von Produkten und Services, rückt noch stärker in den Mittelpunkt.

Jetzt sind Fintechs angesprochen worden. Wenn man auf eine Fintechveranstaltung geht, auf der nur Fintechs sind, dann sagen dort alle: „Wir machen die Banken nieder“ oder „Das Ende der Banken ist eingeläutet!“ Cortal Consors ändert seinen Namen in Consorsbank und setzt die „HelloBank“-Strategie der Muttergesellschaft um. Mutige Zockerei oder wohlüberlegt?

Sehr wohlüberlegt und ich sehe den Zusammenhang, den Sie herstellen, nicht. BNP Paribas ist eine Bank mit starken Wurzeln im Retailbanking, aber dass das klassische Filialnetz schon lange nicht mehr als alleiniges Angebot ausreicht, ist klar. Die Einbettung in einen internationalen Konzern ist hilfreich, aber wir haben mit unseren Consors-Wurzeln natürlich auch eine lokale Identität. Die beiden Marken Cortal Consors und Hello bank! waren in der Darstellung einfach zu komplex, ich denke, da haben wir eine gute Lösung gefunden. Wir haben den Markenauftritt verändert, ohne unsere DNA und unsere Wurzeln zu verleugnen. Der Start der Marke Consorsbank war sehr erfolgreich und ich bin mit dem mit den Ergebnissen sehr zufrieden.

In Frankreich gibt es 1,3 Millionen Kunden und in Deutschland ist das Ziel 500.000

Im Mai 2013 haben wir anlässlich einer Pressekonferenz bekanntgegeben, dass wir als Broker eine digitale Vollbank werden wollen. Dort haben wir kommuniziert, dass wir bis 2017 gute 500.000 Kunden zusätzlich gewinnen und rund 35 Prozent an Assets zulegen wollen. Wir hatten damals, Ende 2012, 650.000 Kunden und haben heute über 920.000 bei der Consorsbank. Wir sind auf dem Weg zur ersten Million und wachsen organisch gut. Die Marke unterstützt das. Die Markenbekanntheit ist sogar schneller gestiegen, als wir es erwartet haben. Noch mal: Ich fühle mich sehr wohl mit der neuen Marke Consorsbank.

Wenn jetzt ein Online-Brokerage-Institut eine normale Bank werden soll, ist das dann auch ein klein wenig das Eingeständnis, dass die Spezialisierung ein Auslaufmodell ist? Ich meine, sie haben die DAB-Bank gekauft. Online-Brokerage und es konsolidiert sich. Funktioniert der reine Broker nicht mehr?

Auf den ersten Blick könnte es so aussehen, aber die Spezialisierung geht immer weiter. Mitte der 1990er Jahre hatten wir die großen Banken und die ersten reinen Onlinebroker wurden gegründet. Die entwickeln sich jetzt zu Online-Vollbanken. Das wiederum macht Platz für die nächsten Spezialisierungen – auch wenn die neuen Anbieter fast nur über den Preis Kunden gewinnen möchten. Die Marktanteile geben aber die klassischen Banken ab. Und das, obwohl sie auch selber kräftig in die Online- und Digitalwelt investieren und – zugegeben – hier auch stärker werden. Reine Broker müssen sich stärker damit auseinandersetzen, dass die Zahl der Aktionäre im Ganzen leider nicht zunimmt. Erfreulicherweise gewinnen wir entgegen diesem Trend hinzu. Der Brokerage-Markt bleibt aber limitiert. Daher müssen wir uns breiter aufstellen, um nicht von diesem einen Geschäftsfeld abhängig zu sein. Deswegen bieten wir auch klassische Bankservices oder beispielsweise unsere Anlageberatung, auf Wunsch auch als Honorarberatung, an. Diesen Weg gehen auch andere ehemalige Brokerage-Pioniere. Aber wir machen das ein wenig anders. Sind anders positioniert, haben ein anderes Image und ziehen andere Kunden an. Wir haben 2013 eine Umfrage gemacht und. Kunden und Nichtkunden gefragt, wie wir uns erweitern sollen. Da hat ein Kunde gesagt: „Ihr könnt doch Wertpapier und wenn ihr Wertpapier könnt, ist Banking etwas Leichtes für euch.“ Banking ist nicht trivial, aber es ist auch keine Wissenschaft. Die Frage ist und bleibt: Welche Dienstleistung bieten wir wem an und machen wir das selber? Wir als Consorsbank machen nicht unbedingt alles selber, sondern kooperieren auch mit starken Partnern wie Seedmatch für unser Crowdfunding-Angebot.

Was hat die Consorsbank, seit das Projekt läuft, gelernt? Und gab es schon Korrekturen? Haben Sie schon aus Fehlern lernen können?

Wir haben 2014 alle Wachstums- und Gewinnziele erreicht und sogar übererfüllt.

Der Vertriebler in mir sagt dann, dass die Gewinnziele zu niedrig waren. (lacht)

Na ja, ein Wachstum von 465.000 Neukunden in drei Jahren ist schon ein ordentliches Ziel. Das ist ein gutes zweistelliges Wachstum in einem nicht einfachen Markt. Mit manchen Produkten haben wir mehr verdient, als geplant und mit anderen weniger. Deshalb passen wir ständig Dinge an. Was wir in den vergangenen Monaten stark gelernt haben ist, Prozesse für den Kunden weiter zu vereinfachen. Alle Banken haben den Anspruch, Kunden möglichst einfache Prozesse anzubieten. Sie können aber nicht alles gleichzeitig machen. Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel: Wir sind verhältnismäßig spät damit dran, Kapitalmaßnahmen wie Kapitalerhöhungen oder Aktiensplits komplett online abzuwickeln. Kunden mussten hier teilweise noch ein Fax schicken. Dafür bieten wir unseren Kunden bereits seit vielen Jahren eine Anlageberatung per Video an. Ich gebe Ihnen ein anderes Beispiel. Videolegitimation. Hier hatten wir intern viele Diskussionen. Mittlerweile gibt es nur wenige Direktbanken, die es nicht anbieten. Wir gehören noch dazu. Tut uns das weh? Nein. Denn ich sehe, dass bei den Nutzerzahlen noch einige Luft nach oben ist. Schaue ich mir zudem die ganzen Prozessaufwendungen dahinter an, dann ist es wirklich nicht schlecht, wenn man nicht immer der Erste oder Zweite ist.

Ich wollte da gerade fragen: Ist da nicht das Gap. Ich meine, wir reden hier über User Convenience. Banken haben Backofficeprozesse optimiert aber sie waren noch nie wirklich auf Flughöhe mit dem Kunden. Die Videolegitimierung, ist das ein Verhindern des Abbruchs des Kunden, weil er keine Lust hat, zur Post zu gehen zum Postidentverfahren?

Ich glaube nicht, dass der Gang zur Post wirklich so ein großes Problem ist. Nichtsdestotrotz werden wir bald die Videolegitimation anbieten. Es geht aber um mehr: Die Kontoeröffnung war lange Zeit für eine Nutzung am PC optimiert. Jetzt will der Kunde den Prozess auf  seinem Smartphone haben. Anderes Beispiel: Auch wenn Sie ein Konto online eröffnen, bekommen Sie oft  noch einen großen Stapel Papier geliefert. Das schreckt den Kunden ab. Mittlerweile müssen Sie nur noch eine Seite ausdrucken – nämlich das PostIdent-Formular. Da schließt sich der Kreis langsam. Den Stapel Papier auf ein einzelnes Blatt zu bringen und den gesamten Prozess, den der Kunde dabei durchlaufen muss, haben wir extrem verschlankt. Jetzt kommt dann die Videolegitimation. Bleibt aber die Frage, wie sich die Nutzung entwickelt.

Gäbe es noch eine Legitimationsalternative?

Ja, die gibt es. Sie ist der Personalausweis, mit dem man sich online legitimieren könnte.

Wäre eine Möglichkeit gewesen, da haben Banken gepennt.

Das finde ich nicht. Es geht doch um die generelle Akzeptanz dieser Technologie in der Bevölkerung. Wenn Sie Ihren Personalausweis beantragen und Ihnen dabei von der Onlineaktivierung abgeraten wird, das habe ich selber erlebt, dann nutzt das fast keiner. Hinzu kommen die hohen Kosten für ein sicheres Lesegerät.

Sie nennen das Projekt, in dem auch Kunden in Workshops eingebunden werden „Social Banking“. In diesem Bereich hat Ihr Wettbewerber, die Fidor Bank, einen zeitlichen Vorsprung. Wollen Kunden wirklich Social Banking und was versteht die Consorsbank darunter?

Wir benutzen den Begriff „Social Banking“ eigentlich selber nicht. Er wird aber in der Berichterstattung über die Consorsbank manchmal verwendet. Wir glauben daran, dass sich das Kundenverhalten ändert. Kunden nutzen Smartphones, ihre Tablets und ihren Computer anders, als in der Vergangenheit.
Junge Leute wachsen anders auf. Aber nicht nur bei jungen Leuten, auch bei Leuten in unserem Alter ändert sich das Nutzungsverhalten. Finanzdienstleister sollten sich permanent an das Nutzungsverhalten der Kunden anpassen. Die Dinge verändern sich rasend schnell. Ich kann nicht mit hundertprozentiger Sicherheit sagen, welche technischen Geräte wir in fünf Jahren haben und welche Auswirkungen das auf das Banking hat. Aber natürlich haben wir eine Vorstellung, wie sich die Technologie entwickelt. Zusätzlich fragen wir die Leute direkt. Ein Kunde kann zwar auch nicht hellsehen und sagen, was in fünf Jahren los ist, aber er kann mir sagen, was für eine Bank und welche Dienstleistung er erwartet. Das ist das, was wir 2013 in einem großen Workshop gemacht haben. Da konnten die Nutzer auf unserer Website vorher ihre Ideen reingeben und dann wurden die besten Ideen geratet à la Facebook. Und dann sind wir nach Berlin gegangen und haben fünf Tage lang mit Architekten, Startup-Gründern und anderen diskutiert und entwickelt, mit Nutzern und Kunden. Wir hatten am Ende sechs Ideen. Von den sechs Ideen haben wir bereits drei umgesetzt. Zum Beispiel Personal Finance Management. Die Sachen, die die Leute haben wollten, haben wir in unser PFM-Angebot eingearbeitet. Zweites Thema war: Rate and Review. Wir sind eine der ganz wenigen Banken, die ihre Produkte auf der eigenen Website bewerten lässt. Als wir das eingeführt haben, gab es sehr oft die Sorge vor negativen Kommentaren. So kritisieren etwa beim Tagesgeld die Bestandskunden durchaus auch die besseren Konditionen für Neukunden.
Mit Ausnahme von Beleidigungen können unsere Kunden dort schreiben, was sie wollen. Aber die Diskussionen dienen auch der Ideenfindung. Kunden können sich etwa durch Kommentare direkt einbringen. Auch das Rating ist wichtig. Wenn Sie permanent nur schlechte Bewertungen haben, sollten Sie Ihr Produkt überdenken. So entsteht Druck. Wir sind mit unseren Bewertungen aber zufrieden. Generell geht es uns darum, Produkte und Services mit Kunden zusammen zu entwickeln. Beispielsweise möchten viele Kunden, dass unsere App die, Touch-ID der neuen iPhones unterstützen soll. Wir haben das Thema daher vorgezogen und bieten es in Kürze an. Das ganze Projekt ist Teil unserer DNA. Wir glauben,
das passt sehr gut in die Zeit. Das ist aber nicht Social Banking. Social Banking ist etwas anderes. Wir lassen den Kunden nicht über den Zins abstimmen und wir sind auch keine Umweltbank.

Sie haben Recht, das ist eine Definitionsfrage.

Unsere Definition: Wir binden unsere Kunden ein.

Neben einer „neuen Bank“ haben sie zudem mit dem Kauf der DAB aus zwei Direktbrokern einen gemacht und zu den größten in diesem Segment aufgeschlossen. Bei Gründung der Direktbanken galten diese als Stachel der Branche. Hat sich das Konzept eines reinen Onlinebrokers damit überlebt?

Wir wachsen sehr stark organisch und trotzdem war es eben eine Gelegenheit, die DAB Bank zu übernehmen. Die beiden Firmen werden zusammengeführt. Wenn man die Zahl jetzt virtuell zusammenrechnet, dann sind wir der größte Onlinebroker und haben alles Nötige, um die Position auszubauen. Im Banking sind wir dann ein veritabler Angreifer. Wir haben die richtigen Kunden und das richtige Image. Ein Wirtschaftsmagazin hat uns gerade zur Nummer eins und zwei im Onlinebanking gewählt – unter 34 Banken. Das ist doch ein schöner Kreis, der sich schließt.

Reden wir mal über Demographie, dass wir mehr alte Leute haben als junge. Aber da kommt jetzt eine Generation Y und Z hinterher.

Also Y fängt ja mit dem Baujahr 1977 an und geht bis 1998. Laut Wikipedia.

Und dann kommt „Z“ Meine Tochter ist 14, die gehört schon dazu. Aber reicht denen nicht eine Prepaidkarte und PayPal aus, um ihre Bankgeschäfte zukünftig zu erledigen?

Damit würde diese Generation ja nur noch das Thema „Zahlungsverkehr“ interessieren. Und das Bankgeschäft besteht aus viel mehr. Klar reicht einem Jugendlichen vielleicht zunächst eine Prepaidkarte. Aber dann kommt die Phase, in der man im oder nach dem Studium das erste Geld verdient und anlegen möchte. Das ist einfach ein Prozess. Ein Anbieter, der sich nur auf Zahlungsverkehrt spezialisiert hat, kann den nicht abbilden. Auch die jungen Leute werden irgendwann sehen, dass sie jemanden brauchen, der das, was sie wollen, prima zusammenfasst und in einem Angebot unterbreiten kann.

Sie sagten da eben eine interessante Vokabel „Jemanden“. Das hört sich jetzt eher nach einer Person an als nach einem Institut.

Sie lachen, aber genau darüber habe ich eben nachgedacht. „Jemanden“ muss nicht die klassische Bank sein. Ich glaube aber auch nicht, dass es eine Person sein wird. Eher ein moderner Finanzdienstleister Meiner Meinung nach wird es auch nicht Google oder jemand ähnliches sein, der das alles anbietet. Dafür gibt es zu viele regulatorische Vorgaben. Aber ich glaube schon, dass es weiter Großbanken geben wird. Wir haben bisher ja nur über das B2C-Geschäft gesprochen und Banken haben ja auch andere wichtige Funktionen. Die Finanzierung von Wirtschaftswachstum beispielsweise. Für das Privatkundengeschäft kann ich sagen, dass wir gut aufgestellt sind, auch noch in zehn Jahren eine wichtige Rolle zu spielen. Sicher ist: Banken werden sich weiter verändern und Bankmanager müssen ihre Häuser für das neue Umfeld mit Fintechs und anderem Nutzerverhalten fit machen. Angeblich weiß immer noch nicht jeder Bankmitarbeiter, was eine App ist – wobei ich mir das fast nicht vorstellen kann.

Ich glaube schon, dass es einige gibt, die es nicht wissen.

Na ja, auch die Deutsche Bank hat jetzt zum Start der Apple Watch eine App dafür auf den Markt gebracht.

Die waren ja auch die Ersten.

Sie waren die Ersten, die öffentlich damit rausgegangen sind. Tatsächlich hatten auch wir und die DAB Bank zum Start der AppleWatch eine App am Start. Ich habe noch keine aussagekräftigen Nutzerzahlen. Ob die App ein großer Erfolg wird, werden wir sehen. Aber es geht darum, Erfahrungen zu sammeln. Wir haben auch mal eine Applikation gemacht für Google Glass. Ist das ein Erfolg geworden? Wie es ausschaut wohl eher nicht.

Es ist aber wichtig und mutig, so etwas zu tun. Ich weiß, das war so eine unserer ersten Begegnungen mit Rainer Hohenberger, dem Head of eBusiness bei der Consorsbank. Der war mal bei uns auf dem Innovationskongress und hat die Geschichte von Consors vorgeführt. Darin kamen das 7110 von Nokia und WAP Banking vor.

Ja, das waren Themen. Da ist richtig Geld reingeflossen. Der Gedanke war richtig, wir waren damit nur viel zu früh dran.

Aber heute ist es doch so: Man sitzt in der S-Bahn und tradet. Das habe ich selber gesehen. Das war früher undenkbar.

Ja, klar. Aber wird es noch einmal zehn Jahre dauern, um diese kleinen Sprünge zu haben? Die Geschwindigkeit wird wohl eher weiter zunehmen. Aber wir fühlen uns dafür gut aufgestellt. Wir haben einen sehr großen Vorteil im Gegensatz zu klassischen Filialbanken. Im Englischen nennt man das born digital. Wir sind von Anfang an dabei und gehören zu den Pionieren was Online und Finanzen angeht.

Banken haben lange Zeit nichts gemacht.

Aber das ist ja auch nur die halbe Wahrheit. Es gibt ja auch ganz viele, die ganz viel investiert haben. Es gibt einige klassische Banken, die haben ein ganz tolles Onlinebanking. Das Problem liegt  woanders. Und da zitiere ich gerne Brett King. Er hat auf die verschiedenen Vertriebskanäle hingewiesen. Es gibt die Filialen, die immer weniger genutzt werden. Dann noch das Telefon, das immer nebenher laufen wird. Und schließlich die Kanäle Online und noch Mobile, also das Smartphone. Dessen Nutzung steigt ganz stark an und es wird irgendwann mal die anderen Kanäle überholen. Das Problem ist nur, dass in Finanzinstituten und Versicherungen diejenigen das Sagen haben, die die Macht über die Filialen haben. Die über das Digitale verfügen, sind oft ein Anhängsel des Marketings. So lange es so ist, haben diese Banken ein Problem. Es fängt aber gerade ein Umdenken an. Mittlerweile hat es jeder verstanden.

 

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Thorsten Hahn, Jahrgang 1967, ist Gründer und Geschäftsführer der BANKINGCLUB GmbH. Der Profinetzwerker zählt auf Plattformen wie XING und Linkedin zu den Nutzern mit der besten Vernetzung in die Finanzbranche. Wie kein Zweiter versteht er dieses Netzwerk zu nutzen und auch anderen zugänglich zu machen. Außerdem ist der erfahrene Banker und Diplom-Kaufmann Herausgeber der BANKINGNEWS, welche 10 Jahre lang als Onlinemagazin und seit Sommer 2014 als Printzeitung (7.500 Empfänger) erscheint, sowie Autor verschiedener Fachbücher und Buchbeiträge.

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