Großprojekte: „Ohne sauberes Prozessmodell sind Sie aufgeschmissen“

Deutsche Geldhäuser blicken pessimistisch in die Zukunft: Neun von zehn Bankenlenkern gehen davon aus, dass sich die Institute vermehrt nach Partnern umsehen. Vor allem bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken sind die Weichen für eine Fusion vielfach schon gestellt. Janine Schülke und Kerstin Mogilka erklären aus Organisationssicht, was zählt und wo die Chancen liegen, wenn es ernst wird. Die Organisatorinnen der Berlin Hyp waren daran beteiligt, das Institut von einem Tochterunternehmen zu einer eigenständigen Bank zu entwickeln.

Die Berlin Hyp ist auf großvolumige Immobilienfinanzierungen für professionelle Investoren und Wohnungsunternehmen spezialisiert. Für sie entwickelt sie individuelle Finanzierungslösungen. Als Verbund-Unternehmender deutschen Sparkassen stellt sie diesen Instituten außerdem ein umfassendes Spektrum an Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung. Ihr klarer Fokus, nahezu 150 Jahre Erfahrung und die Nähe zur Sparkassen-Finanzgruppe kennzeichnen die Berlin Hyp als eine führende deutsche Immobilien- und Pfandbriefbank. Bildnachweis: iStock.com/xpoint

BANKINGNEWS: Was genau ist passiert?

Janine Schülke: Seit Januar 2015 ist die Berlin Hyp eine selbständige Bank, nicht mehr Tochter der Landesbank Berlin (LBB), sondern eigenständige Schwester der Berliner Sparkasse unter dem Dach der LBB-Holding. Die Institute mussten sich deshalb umstrukturieren. Dieser Umbauprozess begann 2014 mit der Aufteilung der Geschäftsfelder. Das hat sich erheblich auf die Organisationshandbücher der jeweiligen Banken ausgewirkt. Die schriftlich fixierte Ordnung der Berlin Hyp war deshalb reif für eine grundlegende Überarbeitung.

Passgenau Anweisung erforderlich

Welche Faktoren waren zu berücksichtigen?

Kerstin Mogilka: Als Tochterunternehmen hat die Berlin Hyp teilbankübergreifend mit der LBB und der Berliner Sparkasse zusammengearbeitet. Doch ein eigenständiges Geschäftsmodell erfordert ein passgenaues Anweisungswesen. Allein der Größe wegen musste die ehemalige Muttergesellschaft viel mehr regeln und das auch noch detaillierter als wir heute. Zum Vergleich: Bei der LBB haben mehr als 3.000 Mitarbeiter gearbeitet. In der Berlin Hyp sind wir noch heute weniger als ein Fünftel.

Was waren die größten Herausforderungen, um die Organisationsabteilung der Berlin Hyp eigenständig zu machen?

J.S.: Idealerweise veranstalten Sie Workshops, um alle Beteiligten einzubinden und aus dem Regelaltbestand diejenigen Anweisungen herauszufiltern, die auch nach dem Zusammenschluss weiterhin gelten sollen. Aufsichtsrechtlich brauchen Sie schnell Klarheit darüber, welche Prozesse im Rahmen des internen Kontrollsystems zu den wesentlichen zählen. Gut, dass wir das abgebende Haus und deren Prozesse bereits kannten.

Und ohne die interne Kenntnis des abgebenden Instituts?

K.M.: Das wäre eine Sisyphusaufgabe geworden. Allein vom Volumen her haben wir gut ein Drittel an Anweisungen übernommen. All das mussten wir vorab qualitätssichern, um zu entscheiden, ob ein für das abgebende Institut wichtiges Regelungsthema auch für uns relevant ist. Das zu erarbeiten, kostete Zeit. Genauso wie die eventuell nötige Reformulierung der notwendigen Anweisungen. In Extremfällen haben wir die Beschreibungen auf unter 20 Prozent eingedampft.

Janine Schülke leitet seit 2014 die Abteilung Organisation der Berlin Hyp.
Janine Schülke leitet seit 2014 die Abteilung Organisation der Berlin Hyp.

J.S.: Stellen Sie sich das Anweisungswesen wie eine Blackbox vor. Von außen können Sie nicht erkennen, wie viel Aufwand tatsächlich hinter einem Regelungsthema steckt. Sie müssen Prozesse und Beschreibungen lesen und verstehen, inwieweit Verbindungen und Abhängigkeiten zu anderen Prozessen bestehen. Einen Überblick bekommen Sie nur, wenn das Anweisungswesen prozessorientiert aufgebaut ist und alle Wechselwirkungen sofort ins Auge fallen. Ohne ein sauber abgebildetes Prozessmodell sind Sie bei einer Integration aufgeschmissen.

Raten Sie dazu, vor einer Fusion ein prozessorientiertes Anweisungswesen einzuführen?

J.S.: Damit machen Sie sich das Leben auf jeden Fall einfacher. Dieses Thema sollte Banken ganz unabhängig von einer möglichen Fusion beschäftigen. Denn die Prüfer wollen es einfach – und wer sich §25a des Kreditwesengesetzes genau durchliest, wird feststellen, dass der Gesetzgeber eine prozessorientierte Sicht bereits vorgedacht hat. Wir sind dabei, in einem Projekt das erforderliche Prozessmodell aufzustellen und hierbei sämtliche Risiken und Kontrollen IT-seitig direkt am Prozess zu verankern.

Warum reicht es nicht aus, diese Informationen einfach als Beschreibung einzufügen?

K.M.: Wenn die Risikokenndaten nicht in eigenen Feldern stehen, können Sie diese nicht gezielt auswerten. Zeige mir alle Prozesse mit der Risikokennzahl 5. Zeige mir alle Prozesse, die auf ein bestimmtes IT-System angewiesen sind. Solche Abfragen machen aus der gesetzlich ohnehin vorgeschriebenen Dokumentation von Abläufen ein professionelles Analysetool.

Eine aktuelle Studie von Procedera Consult zeigt, dass nicht mal jede fünfte Bank über eine Prozesslandkarte verfügt. 77 Prozent fehlt ein Dashboard, um relevante Informationen für den eigenen Arbeitsplatz anzuzeigen. 61 Prozent haben keinen Freigabe-Workflow. Welchen Stellenwert genießt Ihrer Meinung nach die Software?

K.M.: Vielfach verkennen die Verantwortlichen, dass gute OHB-Technik ein essentieller Baustein für eine moderne Bankorganisation darstellt. Wer mehr will als ein Anweisungswesen im Fließtextstil der Gelben Seiten, muss investieren. Das zahlt sich gerade dann aus, wenn Sie ein Haus komplett umkrempeln, Fremdgeschäft integrieren oder mit einem anderen Unternehmen fusionieren. Je leichter Sie es machen, sich in den neuen Strukturen zurechtzufinden, desto eher akzeptieren die Mitarbeiter, dass sich etwas verändert. Niemand möchte jahrelang in einem Veränderungsprozess feststecken, der sich wie eine organisatorische Dauerbaustelle anfühlt.
Schülke: Bezogen auf das Gesamtprojekt stellt die Software allerdings nur einen kleinen Teil dar. So ein Implementierungsprojekt, falls es überhaupt notwendig ist, folgt etablierten Standards. Nachdem das Tool ausgewählt ist, folgen Konzeption, Umsetzung, Pilotierung und Regelbetrieb. Die Musik bei Fusionen – oder allgemeiner: bei Neustrukturierungen – spielt sich in den Inhalten der Prozessmodelle ab. Das eingesetzte OHB-Tool sorgt eher für ein gelungenes, nutzergerechtes Handling. Dahinter steckt aber natürlich die Idee, bereichsübergreifend vom Beginn eines Prozesses bis zu seinem Ende zu denken. Nur dann wissen Sie ein modernes OHB-Tool wirklich zu schätzen.

Sie meinen End-to-End versus Silodenken.

Mogilka: Genau. Unserer Erfahrung nach bieten Fusionen, Neustrukturierungen oder auch große Migrationsprojekte die Chance, einen Kulturwandel anzustoßen. Sie reißen die Straße ohnehin auf, um die Wasserrohre zu reparieren. Dann können Sie auch gleich Glasfaserkabel verlegen.

Kerstin Mogilka arbeitet seit 1998 als Organisatorin bei der Berlin Hyp.
Kerstin Mogilka arbeitet seit 1998 als Organisatorin bei der Berlin Hyp.

Glasfasern sorgen für schnelles Internet. Wofür steht der Geschwindigkeitszuwachs in Ihrem Bild?

J.S.: Ich würde sagen, Sie machen das Unternehmen damit für Anwendungen bereit. Bei den wesentlichen Organisationsthemen reden wir von automatisch erstellten Berichten oder von Prozesskennzahlen. Sie können messen, wie häufig ein bestimmter Prozess angestoßen wird, ob sich ein Geschäft lohnt, wer beteiligt ist, ob es redundante Vorgänge gibt oder unnötige Schleifen. Das versetzt Sie als Bankorganisation plötzlich in die Situation, Wertschöpfungsprozesse aktiv mitzugestalten. Mit reinem Fließtext haben Sie keine Chance, solche Verbesserungen aufzuzeigen und anzustoßen.

Die Studie sagt zudem, 62 Prozent der Fach- und Führungskräfte wünschten sich eine Orga, die eine Bank verändere. Wie ist das heute?

K.M.: In vielen Banken fungiert die Organisationsabteilung noch immer als Schreibbüro, die sich um die ganzen lästigen Pflichten kümmert, meistens Dokumentation. Gerade in Großprojekten kann die Organisation ihre entscheidende Stärke jedoch voll ausspielen. Sie kennen die ganze Bank, das gläserne Institut, sozusagen. Ausgerüstet mit dem methodischen Know-how im Prozess- und Projektmanagement, kann sich die Bankorganisation zu einem wertvollen Aktivposten im Unternehmen entwickeln.

Mit reinem Fließtext haben Sie keine Chance

J.S.: Das ist zudem nicht nur eine Momentaufnahme. Mit einer so aufgestellten Organisation fällt es viel leichter, auch künftige Großprojekte umzusetzen. Sie brauchen keine Angst mehr davor haben, sich bei strukturellen Veränderungen zu verheben. Das führt auch zu neuen Herausforderungen innerhalb des Hauses. Darauf müssen sich die Führungskräfte bis hinauf zum Vorstand einstellen.

Worauf genau muss sich das Management einstellen?

J.S.: Wenn Sie innerhalb der Organisation Energien freisetzen und nicht mehr davon ausgehen, dass die Sonne nur von oben strahlt, erhalten Sie plötzlich Feedback von ungeahnter Stelle. Sie stoßen auf diese Weise Veränderungen an, die aus dem Unternehmen selbst kommen. Große Veränderungsprojekte werden damit nicht mehr nur mechanisch betrachtet, sondern von einem Kulturwandel getragen und begleitet.

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