Insbesondere in groรen Unternehmen mit komplexen Strukturen dienen Projekte als Innovatoren. Hรคufig passiert es, dass wir Projekte durch intransparente Kommunikation gefรคhrden. Ein Baustein, um diese und รคhnliche Gefahren in der Projektlandschaft zu erkennen, ist die Etablierung von Multi-Projektmanagement (MPM). Es zeigt frรผhzeitig unrealistische Projektplรคne oder zu geringe Ressourcenverfรผgbarkeiten auf und bildet damit einen wesentlichen Baustein fรผr transparente Kommunikation und das Erkennen von gefรคhrdeten Projekten.
Projekte sind schnell initiiert โ eine neue gesetzliche Bestimmung oder wichtige Marktanforderungen โ gute Grรผnde fรผr Projekte gibt es allemal. Allerdings steigt mit der Anzahl an parallel laufenden Projekten nicht nur der Bedarf an Mitarbeitern, sondern auch das Risiko, dass Projekte scheitern. รhnlich wie im Straรenverkehr, wo es auf vollen Straรen hรคufiger zu Unfรคllen kommt als auf leeren, verhรคlt es sich auch im Multiprojektmanagement. Durch neue Projekte beeinflussen wir die gesamte Projektlandschaft und damit auch bereits laufende Projekte. Insbesondere fรผr risikosensible Branchen ist das natรผrlich ein Problem. Lassen sich derartige Risiken minimieren oder gar vermeiden?
Risiken erkennen und gegensteuern
Leider werden die Mรถglichkeiten der Risikominimierung oft nicht konsequent genutzt. Zum einen liegt das an der uns umgebenden Betriebsblindheit und zum anderen an existierenden Glaubenssรคtzen, die vorgeben, Dinge lieber so zu belassen, wie sie sind. Damit wird es schwer, die Projektlandschaft zu kultivieren.
Nicht selten werden aus einem einseitigen Anspruch, beispielsweise mit Blick auf den Datenschutz, den Projekten Einschrรคnkungen in der Ausรผbung des Projektmanagements auferlegt, die schlicht ein professionelles Projektmanagement nicht zulassen. Zur gleichen Kategorie zรคhlen die Argumente zum Schutz vor Leistungsmessungen. Daraus resultieren sofort Maรnahmen der Zeitplanung und -erfassung. Dass genau diese Information aus den Einzelprojekten sowohl fรผr den Projektleiter als auch fรผr das Multi-Projektmanagement existenzielle Werte sind, ficht die Mahner nicht an. Sie selbst mรผssen ja keine Projekte umsetzen.
Die gute Nachricht lautet: Mit etwas Hartnรคckigkeit lassen sich zumeist alle Einwรคnde auflรถsen. Projektmanagement dient nicht der Leistungsmessung des Einzelnen. Wir mรผssen lediglich die Chance haben, zu erkennen, ob die projektรผbergreifenden Vereinbarungen bezรผglich der Aufteilung von Mitarbeitern zwischen Linie und Projekt gelingt. Die wesentlichen Aufgaben liegen zunรคchst darin, alle Projekte inklusive ihres Personalbedarfs zentral zu erfassen. Fรผr das Ressourcenmanagement ist dabei der richtige Detailblick entscheidend: Zu detaillierte Sichten erzeugen einen zu hohen Planungsaufwand. Zu grobe Sichten lassen Verwerfungen innerhalb von Projekten und untereinander nicht erkennen. Eine Monatsbetrachtung stellt in der Regel hinreichende Informationen aus den Einzelprojekten zur Verfรผgung. Fรผr eine Validierung der auf die Projektlandschaft aufgeteilten Ressourcenkapazitรคten werden nun die tatsรคchlich zur Verfรผgung gestellten Kapazitรคten benรถtigt. Diese erhalten wir รผber die Zeiterfassung der Einzelprojekte. Flieรen von der ursprรผnglichen Reservierung abweichende Kapazitรคten in andere Projekte, wird sich dies negativ auf unsere Projektlandschaft auswirken. Je frรผher wir diese Entwicklungen erkennen, desto effizienter kรถnnen wir gegensteuern.
Fazit
Projekte dienen den Unternehmen als Innovatoren und sind schnell initiiert. Mit vielen parallel laufenden Projekten โ denken wir an das Bild im Straรenverkehr โ steigt das Unfallrisiko und somit das Risiko des Scheiterns der Projekte. Nicht alle Risiken lassen sich ausschlieรen, aber viele von ihnen kรถnnen minimiert werden. Ein wichtiger Baustein, um Gefahren in der Projektlandschaft zu erkennen, ist die Etablierung von Multi-Projektmanagement. Es ermรถglicht uns das Erkennen von unrealistischen Projektplรคnen oder zu geringen Ressourcenverfรผgbarkeiten, sodass wir Risiken frรผhzeitig entgegenwirkenย kรถnnen.
Norman Frischmuth ist seit vielen Jahren beratend tรคtig, wenn es um den optimalen Einsatz von Projektmanagement geht. Seit 2003 unterrichtet er an verschiedenen Berliner Universitรคten (TU Berlin, Humboldt Universitรคt, Beuth-Hochschule, HTW) mit Leidenschaft das Thema Projektmanagement. Er ist Geschรคftsfรผhrer der proventis GmbH und hat in รผber 50 MPM-Implementierungsprojekten in Europa mitgewirkt.