Neue Projekte beeinflussen auch bereits laufende Projekte. Risiken müssen erkannt werden, sonst stürzt der Projekt-Turm ein. Bildnachweis: iStock.com/champja

Insbesondere in großen Unternehmen mit komplexen Strukturen dienen Projekte als Innovatoren. Häufig passiert es, dass wir Projekte durch intransparente Kommunikation gefährden. Ein Baustein, um diese und ähnliche Gefahren in der Projektlandschaft zu erkennen, ist die Etablierung von Multi-Projektmanagement (MPM). Es zeigt frühzeitig unrealistische Projektpläne oder zu geringe Ressourcenverfügbarkeiten auf und bildet damit einen wesentlichen Baustein für transparente Kommunikation und das Erkennen von gefährdeten Projekten.
Projekte sind schnell initiiert – eine neue gesetzliche Bestimmung oder wichtige Marktanforderungen – gute Gründe für Projekte gibt es allemal. Allerdings steigt mit der Anzahl an parallel laufenden Projekten nicht nur der Bedarf an Mitarbeitern, sondern auch das Risiko, dass Projekte scheitern. Ähnlich wie im Straßenverkehr, wo es auf vollen Straßen häufiger zu Unfällen kommt als auf leeren, verhält es sich auch im Multiprojektmanagement. Durch neue Projekte beeinflussen wir die gesamte Projektlandschaft und damit auch bereits laufende Projekte. Insbesondere für risikosensible Branchen ist das natürlich ein Problem. Lassen sich derartige Risiken minimieren oder gar vermeiden?

Risiken erkennen und gegensteuern

Leider werden die Möglichkeiten der Risikominimierung oft nicht konsequent genutzt. Zum einen liegt das an der uns umgebenden Betriebsblindheit und zum anderen an existierenden Glaubenssätzen, die vorgeben, Dinge lieber so zu belassen, wie sie sind. Damit wird es schwer, die Projektlandschaft zu kultivieren.
Nicht selten werden aus einem einseitigen Anspruch, beispielsweise mit Blick auf den Datenschutz, den Projekten Einschränkungen in der Ausübung des Projektmanagements auferlegt, die schlicht ein professionelles Projektmanagement nicht zulassen. Zur gleichen Kategorie zählen die Argumente zum Schutz vor Leistungsmessungen. Daraus resultieren sofort Maßnahmen der Zeitplanung und -erfassung. Dass genau diese Information aus den Einzelprojekten sowohl für den Projektleiter als auch für das Multi-Projektmanagement existenzielle Werte sind, ficht die Mahner nicht an. Sie selbst müssen ja keine Projekte umsetzen.
Die gute Nachricht lautet: Mit etwas Hartnäckigkeit lassen sich zumeist alle Einwände auflösen. Projektmanagement dient nicht der Leistungsmessung des Einzelnen. Wir müssen lediglich die Chance haben, zu erkennen, ob die projektübergreifenden Vereinbarungen bezüglich der Aufteilung von Mitarbeitern zwischen Linie und Projekt gelingt. Die wesentlichen Aufgaben liegen zunächst darin, alle Projekte inklusive ihres Personalbedarfs zentral zu erfassen. Für das Ressourcenmanagement ist dabei der richtige Detailblick entscheidend: Zu detaillierte Sichten erzeugen einen zu hohen Planungsaufwand. Zu grobe Sichten lassen Verwerfungen innerhalb von Projekten und untereinander nicht erkennen. Eine Monatsbetrachtung stellt in der Regel hinreichende Informationen aus den Einzelprojekten zur Verfügung. Für eine Validierung der auf die Projektlandschaft aufgeteilten Ressourcenkapazitäten werden nun die tatsächlich zur Verfügung gestellten Kapazitäten benötigt. Diese erhalten wir über die Zeiterfassung der Einzelprojekte. Fließen von der ursprünglichen Reservierung abweichende Kapazitäten in andere Projekte, wird sich dies negativ auf unsere Projektlandschaft auswirken. Je früher wir diese Entwicklungen erkennen, desto effizienter können wir gegensteuern.

Fazit

Projekte dienen den Unternehmen als Innovatoren und sind schnell initiiert. Mit vielen parallel laufenden Projekten – denken wir an das Bild im Straßenverkehr – steigt das Unfallrisiko und somit das Risiko des Scheiterns der Projekte. Nicht alle Risiken lassen sich ausschließen, aber viele von ihnen können minimiert werden. Ein wichtiger Baustein, um Gefahren in der Projektlandschaft zu erkennen, ist die Etablierung von Multi-Projektmanagement. Es ermöglicht uns das Erkennen von unrealistischen Projektplänen oder zu geringen Ressourcenverfügbarkeiten, sodass wir Risiken frühzeitig entgegenwirken  können.

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Norman Frischmuth ist seit vielen Jahren beratend tätig, wenn es um den optimalen Einsatz von Projektmanagement geht. Seit 2003 unterrichtet er an verschiedenen Berliner Universitäten (TU Berlin, Humboldt Universität, Beuth-Hochschule, HTW) mit Leidenschaft das Thema Projektmanagement. Er ist Geschäftsführer der proventis GmbH und hat in über 50 MPM-Implementierungsprojekten in Europa mitgewirkt.

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