„Run the Bank“ gehört zu den wesentlichen Kernkompetenzen der Bankorganisation. Viele Institute haben die Organisationsabteilungen daraufhin optimiert – auch personell. Daher fehlt häufig die Energie zur Veränderung. Denn „Change the Bank“ setzt neben einer prozessorientierten Methodik vor allem mehr verfügbare Zeit voraus. Ein IT-Projekt im Rechenzentrum hat jedoch die Antwort auf die entscheidende Frage gegeben: Wie muss sich das Team aufstellen, um sich von einer reaktiven Unterstützungseinheit zu einem aktiven Innovator für Veränderungen in der Bank zu entwickeln?
Bedarf für Change Management erkennen
Die Lösung besteht im Wesentlichen darin, starre Hierarchien aufzulösen und nach Vorbild agiler Softwareentwicklung künftig Umsetzungsprojekte innerhalb des Hauses zu realisieren. Dafür braucht es in erster Linie Managementunterstützung. Bei der Sparda-Bank West ist die Entscheidung für eine aktivere Rolle längst gefallen, deshalb fiel es leicht, für den ersten entscheidenden Schritt in diese Richtung zu sorgen: In Absprache mit Vorstand und Bereichsleitern hat die Bankorganisation einige der Betriebsaufgaben in Fachabteilungen und IT übergeben, um die notwendigen Kapazitäten für Veränderungsprojekte freizusetzen. Im zweiten Schritt hat die Abteilung das bisherige Umsetzungsdenken in Releaseterminen, rechtlichen Änderungen oder plötzlich auftretenden Schwierigkeiten interner Kunden hinterfragt. Dies bedeutet auch, das Spannungsfeld zwischen Generalisten und Spezialisten in der Abteilung auszuleuchten. Das neue Zielbild sieht in der Bankorganisation schwerpunktmäßig einen Impulsgeber für die Gesamtbank. Da sich das Team zudem aus Kollegen zuvor unterschiedlicher Abteilungen zusammensetzt, war klar: Ohne Change Management im eigenen Team klappt dieser Spagat nicht.
Projektplanung: Barcamp statt Palast
Vor diesem Hintergrund hat die Abteilungsleitung frühzeitig damit begonnen, das Team für aktuelle Trends innerhalb der Bankenbranche zu sensibilisieren: FinTechs, Digitalisierung, Lean Management, agile Methoden; kein Thema war tabu. In zweiwöchigen Jour Fixes haben die Kollegen sich gegenseitig informiert und, vorbereitet durch Seminare oder Webinare, eine offene Diskussion über den künftigen Handlungsrahmen angestoßen. Der Erfolg: Im Zeitverlauf hat sich eine Bereitschaft zum Ausprobieren entwickelt. Im Hintergrund hat die Abteilungsleitung bereits beim zuständigen Ressortvorstand für das Veränderungsprojekt geworben. Es gab grünes Licht für ein agiles Pilotprojekt. Ab Februar 2015 hat die Bankorganisation ein neues Richtlinienportal eingeführt und dabei das bestehende Regelwerk in Prozessdarstellungen transformiert. Zum Einsatz kamen zahlreiche Instrumente aus SCRUM: Planen in Sprints, Daily Meetings, Visualisierungen des Projektfortschritts und Retrospektiven – aus einer von Linienmanagement geprägten Abteilung ist aus eigenem Antrieb plötzlich eine Art „Orga-Barcamp“ geworden (wie auf der Abbildung).
Komplett agil ab 2016
Ab 2016 will die Bankorganisation dauerhaft agil arbeiten. Dafür wurde im Rahmen eines internen Open Space ein gemeinsames Zielbild im Team erarbeitet. Hierdurch wurde die positive Grundstimmung aus dem Pilotprojekt erhalten und die Identifikation mit den Abteilungszielen spürbar erhöht. Aktuell bindet die Abteilung die wichtigsten Bereichsleiter der Bank in den Veränderungsprozess ein. Denn damit das Gesamtvorhaben gelingt, müssen die Kollegen ebenfalls davon überzeugt sein, dass die agile Bankorganisation auch ihnen zugutekommt.
