Viele Unternehmen sind beim Versicherungseinkauf im Blindflug unterwegs, da das Versicherungswesen bzw. -management häufig ein historisch gewachsenes und autonomes Subsystem im Sinne einer „Insellösung“ ist, welche den Vorgaben des unternehmensweiten Risikomanagements nur selten folgt. Dies hat zur Folge, dass viele Unternehmen falsch oder überversichert sind, was letztlich zu überhöhten Gesamtrisikokosten („total cost of risk“) bzw. im Schadensfall zu Unter- bzw. Überdeckungen führt. „Ohne Risikomanagement ist das Versicherungsmanagement nur Stückwerk“, so Prof. Dr. Reinhold Hölscher, Inhaber des Lehrstuhls für „Finanzdienstleistungen und Finanzmanagement“ an der Technischen Universität Kaiserlautern und Teilnehmer der Expertenstudie „Wert- und Effizienzsteigerung durch ein integriertes Risiko- und Versicherungsmanagement“. Die von dem Risikomanagement-Portal RiskNET im Auftrag der Funk Gruppe durchgeführte Untersuchung zeigt auf, dass Risikomanagementsysteme erst dann einen ökonomischen Nutzen entfalten, wenn die generierten Informationen über die Risiken des Unternehmens auch zur Optimierung der Risikobewältigung (beispielsweise den Versicherungseinkauf) genutzt werden. Da Unternehmertum zwangsläufig mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist, geht es bei der Risikobewältigung keinesfalls um die Verbannung sämtlicher Risiken aus dem Unternehmen. Vielmehr soll das Chancen-Risiko-Profil des Unternehmens optimiert werden. In diesem Kontext verdeutlicht die Studie, dass Versicherungsmanagement kein autonomes Subsystem sein darf, sondern als integraler Bestandteil der ganzheitlichen Risikosteuerung eines Unternehmens zu betrachten und zu führen ist. Nur eine gesamtheitliche Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -kontrolle ermöglicht die Ermittlung einer aggregierten Risikolage des Unternehmens. „Die meisten Unternehmen folgen den bestehenden Silo-Strukturen, so eben auch im Risikomanagement. Häufig verantworten unsere Gesprächspartner eben nur einen Teil des Corporate Risk Managements. Für die Zukunft wünschen wir uns, dass diese Gesprächspartner eine ähnlich integrierte Funktion wahrnehmen können, wie wir dies tun“, so Rüdiger Seitz, Global Head of Allianz PharmChem Solutions mit Sitz in Zürich. Die Integration und Koordination von Risikomanagement und Versicherungsmanagement sind wesentliche Erfolgsfaktoren für eine funktionierende Ertrags-/Risikosteuerung. Das Risikodeckungskapital (Risikokapital, Risk Adjusted Capital etc.) zur Risikoeigentragung wird letztendlich von zwei Größen bestimmt, nämlich zum einen vom Eigenkapital und zum anderen von den Liquiditätsreserven. Sollte der vorhandene Risikoumfang eines Unternehmens gemessen an der Risikotragfähigkeit zu hoch sein, werden zusätzliche Maßnahmen der Risikobewältigung (etwa durch Versicherungen) erforderlich. Versicherungen ergeben primär dann Sinn, wenn die zu entrichtende Versicherungsprämie geringer ist als die Kapitalkosten für gebundenes Kapital. „Der turnusmäßige Abgleich zwischen den bestehenden Versicherungslösungen, den anderen Risikomaßnahmen und der aktuellen Risikoexposition fördert die Transparenz und sollte die Grundlage für eine effiziente Kapitalallokation bilden“, sagt Bernd Pritzer (Bild rechts), stellvertretender Vorsitzender der Risk Management Association (RMA) und Leiter des Risk Managements bei der Deutschen Telekom AG in Bonn. In der Regel nicht versicherungswürdig sind Kleinst- bzw. Bagatell-Risiken (relativ hohe Eintrittswahrscheinlichkeit mit geringfügiger Auswirkung, auch Frequenzschaden genannt), da die Risikofinanzierungskosten zur versicherungstechnischen Absicherung dieser Risiken zumindest mittelfristig höher ausfallen als die zur Risikoeigentragung zu kalkulierenden Kapitalkosten. Wie die Expertenstudie verdeutlicht, wird aus den neuen Solvabilitätsvorschriften für Versicherer (Solvency II) resultieren, dass ein unzureichendes Risikomanagements dazu führen wird, dass Unternehmen höhere Versicherungsprämien zahlen müssen. „Solvency II wird dazu führen, dass Versicherer die Risiken, die sie mit Versicherungsnehmern eingehen, genauer prüfen, und die Prämiengestaltung stärker vom eingegangenen Risiko abhängig machen werden.“, so Ion Shore, Managing Director bei der Deutsche Heimwerkermarkt Holding GmbH (OBI) und verantwortlich die Bereiche Audit, Risk Management & Security.

 

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