Jeder vierte Vertrieb arbeitet ohne strategische Ziele und Steuerung.
Nahezu jedes zweite Unternehmen plant den Aufbau einer potenzialorientierten und kennzahlenbasierten Vertriebssteuerung. Dies geht aus den Ergebnissen einer Befragung durch die Unternehmensberatung crmvemaconsult und Studienpartner beDirect hervor. Hierbei werden durch eine höhere Effizienz der eigenen Vertriebsorganisation Umsatzsteigerungen und Kostensenkungen erzielt. Für die Studie wurden 321 Unternehmen branchenübergreifend befragt.
Die Ergebnisse offenbarten auch Mängel im Vertriebsmanagement. So werden bei fast 50 Prozent aller befragten Unternehmen keine Abteilungs- und Bereichsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Daher geben 24 Prozent an, Zielvorgaben in ihrer Organisation wären unverbindlich und für 24 Prozent der Unternehmen sogar Kunden und Märkte fremde Größen. Da überwiegend mittelgroße Unternehmen um 500 Mitarbeiter und weniger aus Banken, IT, Medien und anderen Branchen befragt wurden, handelt es sich bei der „Akquise im Blindflug“ offensichtlich weder um Einzelfälle kleiner oder mittlerer Unternehmen, noch um das Phänomen einer einzelnen Branche.
„Bei Shakespeare kommt am weitesten, wer am wenigsten weiß, wo er hingeht. Im Vertrieb kann dieses Prinzip Nachteile bringen“, so Boris Frost, Geschäftsführer von crmvemaconsult. „Daher raten wir zu einer strategischen Steuerung des Vertriebes. Denn jeden Key-Account-Manager motivieren ertragreiche Abschlüsse mehr als unsichere Zufallsdeals unter gewaltigem Umsatzdruck. 40 Prozent der befragten Unternehmen mit konkreten Plänen zum Vertriebssteuerungsaufbau für 2012 lassen hoffen“, so Frost weiter. Die erneut einbrechende Konjunktur, zu erwartende Umstrukturierungen und sinkende Vertriebsbudgets werden auch weitere Vertriebsorganisationen zu mehr Effizienz zwingen, ist er sich sicher.
Dennoch sehen 54 Prozent der Teilnehmer auch weiterhin allein ein anorganisches Wachstum über die Erhöhung von Marktanteilen, Umsatz und Gewinn als Hauptziel. In gesättigten Märkten greift dieser Ansatz kaum noch. 22 Prozent der Befragten haben erkannt, dass mit der Erhöhung des Wirkungsgrades über eine kennzahlen- und potenzialorientierte Vertriebssteuerung auch wachstumsschwache Unternehmen wieder auf Kurs gebracht werden können. Denn ob die von 44 Prozent mit branchenspezifischen Segmentierungskriterien oder von 33 Prozent mit der A-B-C-Analyse ermittelten Potenziale tatsächlich zu realen Umsatzgewinnen werden, entscheiden am Ende auch interne Faktoren wie die eigenen Mitarbeiter, Organisation, IT und Unternehmenskultur. Daher gilt es, Menschen und Kultur als Erfolgsfaktoren in die eigene Vertriebsstruktur einzubinden. Eigentlich eine klassische Management-Aufgabe, die aber den Ergebnissen der Studie nach erst von 22 Prozent der Unternehmen explizit als wichtig bezeichnet wurde. Auch die kennzahlen- und potenzialorientierte Vertriebssteuerung baut auf saubere Kundendaten und effiziente CRM-Strukturen. Hier liegt weiteres Potenzial für eine interne Effizienz- und Umsatzsteigerung: So gaben 100 Unternehmen an, dass noch jeder vierte Datensatz im CRM-System ihres Unternehmens fehlerhaft sei. Ungepflegte oder falsche Daten kosten gerade in größeren Beständen viel Zeit und Geld in der Administration. Auch verwässern unrichtige Angaben die Ergebnisse einer Umsatzpotenzialbewertung.
Der Kundenwert ist in vielen Vertriebsorganisationen oft noch nicht transparent. Nur etwa die Hälfte aller Unternehmen arbeitet mit einem Forecast oder macht den aktuellen Status der Marktbearbeitung in einem Sales-Funnel transparent für eine aktive Steuerung. Ein Drittel der Befragten will dies auch weiterhin nicht tun. Doch wo ein Kundenwert nicht transparent ist, sind auch Key-Accounter weniger motiviert, einen Kunden anzugehen. Rund ein Drittel der Befragten hat dies inzwischen erkannt. Jeweils rund 100 Unternehmen geben an, künftig Forecast, Sales Funnel und Vertriebsbericht einführen und das Kaufverhalten der Kunden analysieren zu wollen. Die Transparenz dieser Größen ist in Unternehmen auch eine Frage der Vertriebsstrategie und -methodik einer Organisation. Eine Veränderung dieser bedarf daher in einigen Unternehmen auch eines aktiven Change- Managements im Vertrieb.
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