Die MiFID bringt im Wertpapiergeschäft mehr Preistransparenz für den Kunden. Banken sind jetzt gefordert, mit Intelligenz im Preismanagement gegenzusteuern. Die Wertargumentation, insbesondere für die Beratung, tritt stärker in den Vordergrund. Deshalb sollten Anbieter ihre Werttreiber kennen und auch quantifizieren können.
Klare Richtlinien, mehr Transparenz bezüglich Zahlungsbereitschaften sowie eine Strategie, in welchen Bereichen intelligente Preisstrukturen eingesetzt werden können, sind wesentliche Faktoren, um aus der Herausforderung „MiFID“ eine Chance zu machen. Wie das gelingen kann, umreißen die folgenden Thesen.
1. Die MiFID hat das Potenzial, Margen und Erträge nachhaltig zu gefährden, weil sie die Preise transparent macht, jedenfalls transparenter als bisher. Je nach Auslegung der aktuellen Gesetzesvorhaben stehen signifikante Ertragsgrößen auf dem Spiel. Um hier gegenzusteuern, dürfen sich Banken jedoch keineswegs nur auf die Preisseite konzentrieren. Die Aufmerksamkeit wird sich verstärkt der Wertseite der Beratung („Value Delivery“) zuwenden. Der Kunde wird zunehmend Antworten auf die Frage erwarten: „Was bekomme ich für diesen Preis?“. Die Schlüsselfrage für die Anbieter lautet also: Was ist dem Kunden unsere Beratung wirklich wert?
2. Die Aufdeckung bisher verborgener Kosten und Gebühren schafft Misstrauen. Aus verborgenen werden mit MiFID offene Preise. Der Kunde hat ein Aha-Erlebnis: „So viel kostet das also“. Diese Entwicklung ist unvermeidbar. Die Frage ist, ob und wie Banken daraus eine Chance machen können, indem Sie Preise und Provisionen proaktiv aufdecken und schlüssige Argumente gegenüber dem Kunden entwickeln. Zudem kann die Transparenz mithilfe vieldimensionaler, nichtlinearer Preisstrukturen intelligent gesteuert werden, ohne dabei die MiFID-Konformität zu gefährden.
3. Die Übereinstimmung der Kunden- mit den Beraterzielen muss glaubhaft nachgewiesen werden, denn der Kunde fragt sich: „Handelt der Berater wirklich in meinem Interesse, oder jagt er nur seinen Provisionen nach?“ Intelligente Preisstrukturen helfen, diesen Nachweis zu führen. Gerade aufgeklärte Anleger, insbesondere vermögende Kunden, zeigen häufig eine hohe Affinität zu erfolgsabhängiger Honorierung. Transparenz kann somit zur Chance werden.
4. Pricing muss noch stärker als Prozess verstanden werden. Banken sollten klare Regeln und Strukturen der Preissetzung festlegen, die die Anforderungen hinsichtlich „Best Price“ und „Best Execution“ berücksichtigen. Der Vertrieb sollte diesen Regeln dann auch konsequent folgen. In einzelnen Bereichen wie dem Private Wealth Management, sind die Regeln der Preissetzung vermutlich sogar wichtiger als die Preisentscheidung als solche.
5. Pricing-Grundsätze, die die Preisstrategie mit der Vertriebsstrategie verzahnen, bilden die Grundlage für ein konsistentes Preismanagement. Sie setzen übergreifende wie auch produkt- und segmentspezifische Richtlinien und dienen somit als Basis für alle nach gelagerten Schritte des Pricing-Prozesses. Leider fehlen sie bei den meisten Anbietern.
6. Die Wertargumentation muss übergreifend bekannt sein. Die Werttreiber für den Kunden und deren Gewichtung – also der USP des Anbieters – werden von den Entscheidungsträgern in Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung oft nur unzulänglich verstanden. Dementsprechend ist die Wertargumentation nicht ausreichend systematisch und zielgerichtet. Eine massive qualitative Aufrüstung des Wissens über die Werttreiber sowie der Wertargumentation ist dringend nötig.
7. Die Kostentreiber müssen übergreifend bekannt sein. Im Wertpapiergeschäft zum Beispiel liegen Welten zwischen „Execution only“ und personalisierter und individueller Anlageberatung. Das muss sich im Pricing niederschlagen, sowohl in der Systematik wie auch in der Verhandlung.
8. Die Margensensibilität des Vertriebs muss stärker ausgebildet werden. Im Vertrieb werden Margen sehr schnell und ohne ausreichendes Bewusstsein für negative Gewinneffekte verschenkt. Dies ist eng damit verbunden, dass man wenig über Preiselastizitäten weiß – das gilt für die Institute insgesamt wie für die einzelnen Berater.
9. Es gibt eine Vielzahl innovativer Preismodelle, die gezielt eingesetzt werden können: nichtlineare Preise, mehrdimensionale Preise, Bundling, Mehrpersonen-Pricing und weitere. Grundsatz ist dabei immer, dass formell allen Kunden das gleiche Angebot gemacht wird, aber jeder Kunde faktisch einen anderen Preis – nämlich entsprechend seines Nutzungsverhaltens – zahlt.
10. Die Verhandlungskompetenz der Berater muss gestärkt werden. In der Preisverhandlung mit dem Kunden bleibt viel Geld auf der Strecke: Oft wird von den Beratern leichtfertig Geld verschenkt, es existiert ein Chaos von Sonderkonditionen. Die mangelnde Transparenz für den Berater kann dafür ebenso verantwortlich sein wie fehlende oder falsche Anreize.
Ein Gastbeitrag aus der BANKLOUNGE von: Dr. Georg Wübker
