Schon 500 v. Chr. wusste Heraklit „Nichts ist beständiger als der Wandel.“. Ein Zitat welches den unwilligen Mitarbeitern in Veränderungsprozessen gerne vorgehalten wird. Doch was treibt Unternehmen im 21. Jh. in solche Transformationsprozesse? Wir sprachen über das Thema mit Dieter Loewe, Head of Public and Financial Services, bei NTT DATA Deutschland.
Herr Loewe, welche Treiber zur Veränderung sehen Sie aktuell in der Bank- und Finanzbranche? Was treibt Unternehmen zu Transformationen und Innovationen?
Derzeit gibt es zwei große Treiber, die Unternehmen zu Change-Prozessen veranlassen. Da ist zum einen sicherlich die Einhaltung und Umsetzung regulatorischer Vorgaben, wie SEPA, MiFid II, FATCA und IFRS 9+10, die in aller Munde ist. Zum anderen sehe ich aber vor allem auch die die klassischen Treiber Konsolidierung, Standardisierung und Harmonisierung verstärkt durch die europäische Diskussion in den Fokus rücken. Veränderung bedeutet Aufwand. Banken reklamieren den hohen Aufwand für die regulatorischen Themen. Da bleibt für die wichtigen Themen, wie Qualitäts-verbesserung und Vertriebsoptimierung im Sinne des Kunden kaum Zeit und Budget.
Wie kommt man diesen Treibern mit möglichst geringem Aufwand nach?
Hier bedingt der erste den zweiten Treiber. Eben genau durch die Standardisierung und Konsolidierung der Anwendungslandschaft, Stichwort: Integration Architecture, also weg von Individuallösungen und hin zu Standardsoftware, können unter anderem regulatorische Anforderungen deutlich effizienter umgesetzt werden. Die Lösung liegt in der Reduktion der Komplexität innerhalb der vorhandenen IT Architekturen. Aus unserer Projekterfahrung ist die Integration der wesentliche Aufwandstreiber für die Umsetzung regulatorischer Anforderungen. Diese Reduktion legt Ressourcen und Budgets frei, die sinnvoll in geschäftstreibende Projekte investiert werden kann. Also kurz, die Pflicht optimieren, damit Zeit für die Kür bleibt.
Welche Trends bewegen aus Ihrer Sicht die Bankbranche? Über was reden wir in 5 Jahren?
Aktuell ist meiner Meinung nach der Zahlungsverkehr ein allgegenwärtiges Thema. Scheinbar geben die Banken aber gerade dieses Geschäftsfeld auf. Hier wird ein langfristiger und traditioneller Workflow an aufstrebende Drittanbieter außerhalb der Branche verschenkt (siehe Grafik). Doch was viel wichtiger ist und was die Banken meiner Meinung nach verkennen: Damit geht auch ein großes Kundenbindungspotential, die Kenntnis der Kundentransaktionen und somit Cross Selling Potentiale, verloren.
Zudem sehe ich die Entwicklung und Implementierung neuer Vertriebskanäle als Zukunftstrend. Übrigens sehe ich in diesem Zusammenhang das Internet als beinahe überholt und denke viel mehr an die Nutzung mobiler Devices jeder Art. Nicht zuletzt ausgelöst durch die steigende Anzahl von Handhelds und Smartphones. Banken sollten sich als Informationslieferant positionieren. Denn wer durch solche Services wahrgenommen wird, kann darüber nachhaltig Geschäftsabschlüsse erzielen. Auch hier gilt der Grundsatz der Komplexitätsreduktion. Ziel sollte es sein, einen einmal erstellten Content über möglichst viele Distributionswege an unterschiedliche Devices zu senden. Stichworte sind hier HTML-5 und CSS. Banken müssen in derartig innovative Themen investieren, sonst verlieren sie die Kundenbindung und somit auch Geschäft.
Wie sieht es mit Business Process Management (BPM) in Banken aus? Sie haben unter anderem für eine große deutsche Bank ein Projekt durchgeführt. Was genau haben Sie dort gemacht und wie sind Ihre Erfahrungen?
Im Bereich Business Process Management ist die Bankenlandschaft nach unserer Erkentnis nicht einheitlich unterwegs. Es gibt Banken, die den Mehrwert von automatisierten Verfahren erkannt haben und diesen konsequent verfolgen. Andere Banken sind gerade dabei erste Versuche und Ideen mit uns zu diskutieren . Was man aber generell sagen kann ist, dass viele Prozesse wertvolle Unterstützung im alltäglichen Betrieb erfahren können. Keiner macht sich Gedanken darüber, warum es heutzutage möglich ist ein Paket innerhalb von 24 Stunden weltweit liefern zu lassen. Dahinter steckt eine Vielzahl von Optimierungsschritten durch die Anwendung eines strikten BPM. Aus der Erfahrung heraus beginnen wir bei der Implementierung von BPM-Maßnahmen zuerst mit internen Prozessen. Anschließend starten wir mit externen Prozessen, also an der Schnittstelle Bank und Kunde. Ein Beispiel: Gerade die automatisierte Bearbeitung im Back Office entlastet den Vertrieb und schafft Freiraum für mehr Kundenkontakt. Die Digitalisierung aller Dokumente wiederum erleichtert den Kollegen im Back Office die Arbeit. Gleichzeitig können hier Compliance-Anforderungen und Archivierungsprozesse effizient gelöst werden. Schließlich bedeutet dies für den Kunden eine schnelle und termingenaue Bearbeitung seiner Anfragen. Damit schließt sich ein Kreislauf, in welchem zudem auch die Qualität und Sicherheit für Bank und Kunden deutlich erhöht wird.
Ist der modische Begriff BPM nicht ein anderer Begriff für das tradierte Projektmanagement?
Nein überhaupt nicht. BPM ist die konsequente Optimierung und Automatisierung von Prozessen und Services. Das tradierte Projektmanagement ist eine klassische Methodik um Projekte zu steuern. Sie hat nichts mit der Messung von Verbesserungspotentialen, dem effizienten Prozessschnitt und der konsequenten Optimierung und Automatisierung zu tun.
Welche Rolle spielen die Mitarbeiter in Veränderungsprozessen?
Eine äußerst zentrale. Die Mitarbeiter müssen unbedingt in diese Prozesse eingebunden werden.
Ein Beispiel: Wir haben mit der Frankfurt School einen Prozess entwickelt. Die zentrale Message dabei lautet „Ihre Sicht ist gefragt“. Die Mitarbeiter können zwei Tage lang die eigenen Arbeitsprozesse in einer Simulationsumgebung verändern und durch probieren weiter optimieren. Erfahrung erlangt man durch das Tun. Mithilfe einer Simulationsumgebung eignen sich die Mitarbeiter im Nebeneffekt diese erste Erfahrung mit BPM für die Praxis an.
Wie gehen Sie mit der weit verbreiteten Sorge der Mitarbeiter um, dass Optimierung immer auch mit Stellenabbau einhergeht?
Um dieser Vermutung schon im Vorfeld zu begegnen ist absolute Transparenz oberste Priorität. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass eine Optimierung keine negativen Folgen hat. Vielmehr ist die Fokussierung auf die Kernaufgaben jedes einzelnen Mitarbeiters das Ziel. Somit bleibt nach dem gesamten Change Prozess wieder mehr Zeit für die eigentlichen Aufgaben. Ist und bleibt das eigene Unternehmen erfolgreich, kann sich gegenüber Wettbewerbern sogar absetzen, ist die Angst um Abbau am Ende sogar unbegründet.
Vielen Dank für die ausführlichen Antworten!
Zusatzinformation:
Auch NTT DATA steckt in zwei eigenen Chance-Prozessen. Aus cirquent, schon seit 2008 zum NTT DATA Konzern aus Japan zu-gehörig, wechselt das Unternehmen in diesem Jahr in eine EMEA-Organisation und wechselt den Brand von cirquent zu NTT DATA. Damit entsteht aus zwei seit 40 Jahren am Markt etablierten Unternehmen ein laut Gartner globaler IT Service Provider mit Platz sieben im internationalen Ranking und einer Gesamtzahl von weltweit mehr als 60.000 Mitarbeitern.
In fokussierten Themen und Bereichen besitzt NTT DATA eine ausgewiesene Expertise, bietet nach dem Consulting und der Systemintegration auch Applikation Management und IT Outsourcing. Entwickelt wird wo möglich mit modernen Methoden wie Scrum, aber auch IT Lösungen für Kunden angeboten. Kunden haben heute Zugriff auf 6.000 Berater in der EMEA Region um flexibel und schnell Konzepte als Onshore, Offshore oder Nearshore-Projekt umzusetzen.
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