Der folgende Artikel ist während einer Studie der Firma „The Coaching Centre“ entstanden. Die Autorin Frau Dr. Dembkowski ist Mitglied des BANKINGCLUB und hat uns diesen Beitrag, welcher als Erstveröffentlichung in der Harvard Business Review erschienen ist, zur Verfügung gestellt.
In der letzten Zeit wird wieder viel Geld in den Aufkauf von Unternehmen gesteckt. Auch das Thema einer erneuten Blase wird diskutiert. Doch Abseits der Themen Unternehmesbewertung und Due Dilligence, rückt die Bewertung des Managements wieder in den Fokus!
Der 13. November 2006 war für viele Investoren ein guter Tag. René Obermann wurde an diesem Montag zum Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Telekom
berufen – und der Aktienkurs des Unternehmens stieg sofort um 3,2 Prozent. Obermann repräsentiert offensichtlich die Sorte Topmanager, die Investoren wie dem amerikanischen Beteiligungsunternehmen Blackstone gut gefallen. Er besitzt langjährige Branchenerfahrung, hat mit dem Handelsunternehmen ABC Telekom bereits ein eigenes Unternehmen aufgebaut, erfolgreich verkauft und auf diese Weise schon früh mit Investoren verhandelt. Außerdem kann er strategische Erfolge vorweisen. Vielen deutschen Managern fehlen diese Qualitäten. Diesen Schluss lassen 20 qualitative Interviews unter institutionellen Anlegern und Private-Equity-Gesellschaften an den Finanzplätzen London und Frankfurt zu. Die befragten Investoren verwalten jeweils zwischen zwei und drei Milliarden Euro und sind insgesamt für 55 Milliarden Euro Investitionssumme verantwortlich. Sie haben das Geld in große und mittelständische europäischen Unternehmen investiert. Nicht nur das Management wird mit neuen Herausforderungen im Umgang mit Beteiligungsgesellschaften konfrontiert. Auch die Investoren selbst müssen erkennen, dass die Zeit der Schnäppchen im Beteiligungsgeschäft vorbei ist. Um ihre erhoffte Nettokapitalrendite von durchschnittlich 30 Prozent jährlich zu erwirtschaften, achten sie zunehmend auf die Qualifikation des Topmanagements und drängen bei Fehlern auf einen Austausch.Die Folge: Die Kriterien für die Auswahl von Top-Führungskräften werden immer mehr von Investoren und deren Organisationen bestimmt. Welche Fähigkeiten Kandidaten für Führungs-und Vorstandspositionen aus Sicht der Investoren mitbringen müssen, ist jedoch derzeit den wenigsten Managern in Deutschland bewusst. Ein Investor beschrieb die Situation so: „Die Spielregeln sind neu definiert worden, und der Markt in Deutschland will es noch nicht wahrhaben.“ Die Befragung ergab aber auch, dass die meisten Manager ihren Job in den Augen der Investoren eher schlecht als recht machen. Die fünf wichtigsten Qualifikationen für einen Topmanager sind: praktische Erfahrung, Erfolgsbilanz, das persönliche Netzwerk, strategische Erfahrung und das Wissen um die Shareholder-Perspektive. Diese fünf Faktoren sind bei vielen Managern zu wenig ausgeprägt – oder sie sind nicht vorhanden.
Kriterium 1: Praktische Erfahrung
Das oberste Kriterium bei der Auswahl von Kandidaten für eine Topposition in einem Unternehmen ist die praktische Erfahrung. Für Investoren ist entscheidend das „jemand das Geschäft wirklich kennt“ und „die entscheidenden Stellschrauben und Hebel“ bedienen kann, um betriebswirtschaftlich herausragende Ergebnisse und Werte zu erzielen. Wenn ein Investor sein Geld in ein Unternehmen investiert, sucht er Manager, die klar und deutlich sagen können, wie sich Kosten reduzieren lassen, wie die dafür notwendigen Schritte umgesetzt werden, mit welchen Produkten in welchen Märkten Wachstum generiert werden kann und wie Innovationen entstehen. Die Manager müssen die Wertschöpfungskette verstehen und wissen, wie Werte geschaffen werden. Gut ist es auch, wenn ein Manager bereits ein Unternehmen an die Börse gebracht hat. Mit Praxiserfahrung meinen die Investoren jedoch nicht die Kenntnis der Branche, sondern ein generelles Verständnis der Abläufe in Unternehmen. Sie verstehen darunter auch nicht Expertenwissen, denn das, so argumentieren die Befragten, könne man im Markt „billig einkaufen“. Nach Meinung der befragten Investoren werden die meisten deutschen Manager diesen Anforderungen nicht gerecht. Sie werden häufig mit der Ansicht konfrontiert, die Dauer der Anstellung als Manager im Unternehmen sei der Gradmesser für ihre Erfahrung. Sie verwechseln Verweildauer mit tatsächlicher Erfahrung.
Kriterium 2: Erfolgsbilanz
Wie es mit dem Wissen um interne Abläufe bestellt ist, zeigt sich spätestens bei der Erfolgsbilanz. Was ein Manager in seinem Berufsleben geleistet hat, ist sein Kapital – und empfiehlt ihn für künftige Positionen. Sie müssen zeigen können, welche Werte sie konkret in einem Unternehmen geschaffen haben. So hielt General-Electric-Chef Jack Welch immer sehr engen Kontakt zu den Investoren. Er versprach, dass jeder Geschäftsbereich auf dem Weltmarkt die Nummer eins oder zwei sein würde – und ließ sich von den Shareholdern an dieser Aussage messen. Manager müssen wissen, welche Werte sie geschaffen haben. Sie brauchen ein Gespür für den Zusammenhang zwischen dem Einsatz ihrer Ressourcen und dem gestiegenen Unternehmenswert. Der Grad der tatsächlichen Wertschöpfung wird mit einer Vielzahl von Leistungskennzahlen gemessen. Diese stammen vor allem aus den zwei Bereichen Wachstum und Kostenreduktion. Dabei sind es vor allem die großen Investoren, die primär quantitative Kriterien zur Beurteilung des Managers heranziehen, während Venture-Capital-Gesellschaften mittlerer Größe sich mehr auf Erfahrung und Intuition verlassen. Das Problem: Die meisten deutschen Manager orientieren sich an ihren im Laufe der Karriere gesammelten Titelbezeichnungen wie Vice President, Abteilungsleiter, Bereichsleiter. Die formale Ausbildung wie eine Promotion oder ein MBA spielt jedoch für einen Investor eine sehr untergeordnete Rolle. Das Ausbildungsniveau wird zunehmend als „Hygienefaktor“ gewertet. Dies erfordert nach Ansicht einiger Gesprächspartner auch einen anderen Umgang mit Lebensläufen. „Manager verstecken sich gern hinter Titeln und Rollenbeschreibungen. Dies wird sich in den nächsten Jahren ändern“, prophezeit ein Investor. Erfolg verwechseln Manager aber auch mit dem Umfang der Ressourcen, für die sie zuständig sind. Häufig sind das die Höhe des Budgets und Anzahl der unterstellten Mitarbeiter. Dabei handelt es sich nicht nur um eine mangelhafte Selbstdarstellung gegenüber Investoren. Denn, so die Erfahrung der befragten Kapitalgeber, auch auf Nachfrage können nur wenige Manager beschreiben,
welchen Wert sie mit dem Einsatz ihrer Ressourcen und ihres Budgets geschaffen haben. In diesen Fällen fehlt das Bewusstsein, welches Ergebnis tatsächlich erzeugt wurde. Im Gespräch mit Vertretern von Beteiligungsgesellschaften sollten jedoch gerade die geschaffenen Werte beschrieben werden.
Kriterium 3: Persönliches Netzwerk
Die meisten Manager überschätzen ihr Netzwerk hoffnungslos und glauben, ein gut gefülltes Adressbuch sei ausreichend. Doch das ist ein Trugschluss. Die Mitglieder eines Netzwerks müssen bereit sein, untereinander Allianzen zu formen, Entscheidungen der Mitglieder zu stützen und gemeinsam Geschäfte zu machen. Über die dafür nötige Tiefe und Breite von Beziehungen würden jedoch zu wenige Manager verfügen, urteilten die Investoren. Grad und Qualität der Vernetzung in der Industrie sind für die Bewertung eines Managers entscheidend. Denn das Netzwerk ist maßgeblich dafür, ob ein Kandidat in seiner Position erfolgreich ist. Netzwerkqualitäten gewinnen nach Meinung der Studienteilnehmer künftig noch mehr an Bedeutung. Und: Der Kreis derer, die ein Manager in seinem Netzwerk versammelt, muss sich auch auf Personen ausdehnen, die für die verschiedenen Bereiche der Wertschöpfung von Bedeutung sind.
Kriterium 4: Strategische Erfahrung
Eine der größten Schwächen der deutschen Manager ist die mangelnde Fähigkeit zu unabhängigem strategischem Denken und Handeln. Die Investoren kritisieren vor allem, dass es „zu wenige Kaliber im deutschen Markt gibt, die wirklich solide strategische Erfahrungen haben“. Die wenigsten können eine Strategie entwickeln, sie in konkrete Maßnahmen übersetzen und mit den Ressourcen des Unternehmens umsetzen. Die Investoren teilen die Mehrzahl der Manager in zwei Kategorien ein: Die ehemaligen Strategieberater. Die Anzahl derer, die tatsächlich Werte geschaffen haben, ist sehr klein. Die meisten haben ihre Position aufgrund ihres guten Lebenslaufs erhalten, konnten aber selten liefern, was sie versprachen. Die Verwalter. Sie haben hervorragende operative Fähigkeiten, können jedoch nicht über den Tellerrand hinausblicken und einen guten Aktionsplan entwickeln. Um vor einem Investor bestehen zu können, müssen Manager nachweisen, welche Strategien sie bisher entwickelt und mit welchem Ergebnis sie diese umgesetzt haben.
Kriterium 5: Shareholder-Perspektive
So wie bei der Entwicklung von Produkten die Bedürfnisse des Kunden berücksichtigt werden müssen, wollen auch Investoren ihre Interessen gewahrt wissen. Eine Interviewpartnerin argumentierte: „Brutal gesprochen: Wie die von uns geforderten Ergebnisse erreicht werden, ist uns im Grunde egal. Man darf es eigentlich nicht laut sagen: Aber Unternehmen sind für uns eine Geldquelle. Das Management muss unsere Forderungen erfüllen, sonst werden Personen ausgewechselt … das ist nicht immer im Sinne des Unternehmens und schon gar nicht im Sinne der Mitarbeiter.“ Häufig ist es jedoch so, dass die Anforderungen an die Manager und die Zwänge, unter denen Investoren selbst stehen, nicht verstanden werden. Denn auch bei den Investoren herrscht ein gnadenloser Wettbewerb um Kapital. Gekämpft wird auf zwei Ebenen. Zum einen zwischen den Gesellschaften. Wenn ein Investor bei einem Deal 120 Prozent Nettokapitalrendite erwirtschaftet hat, steht ein anderes Unternehmen mit 30 Prozent eher mickrig da. Zum anderen stehen auch die Mitarbeiter innerhalb einer Gesellschaft unter Druck, die besten Renditen zu erwirtschaften. Diesen Druck geben die Investoren an das Management weiter. Sie schätzen die Führungskräfte nach dem Motto ein: „Traue ich ihm zu, dass er das, was er erzählt, auch umsetzen kann?“ Einem Manager muss deshalb klar sein, dass vor allem angelsächsische Investoren nicht nur in das Potenzial des Unternehmens investieren, sondern auch in die Fähigkeiten einzelner Manager. Die Qualifikation ist Teil der Renditerechnung – entsprechend fällt die Reaktion aus, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden, wie das bei der Deutschen Telekom unter dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Kai-Uwe Ricke der Fall war. Angelsächsische Topmanager lassen sich gezielt coachen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. In Deutschland setzt sich dies erst langsam durch. Vielen deutschen Managern fehlt es auch an der Fähigkeit zur Selbstdarstellung, die meisten seien viel zu altbacken, kritisieren einige der Investoren. Eloquente Redner, die sich mit Substanz präsentieren können, sind selten. Außerdem können nur wenige Manager ihre Ideen und Pläne plausibel und transparent gegenüber angelsächsischen Investoren darstellen – und verkaufen sich unter Wert. Auch das kann den Job gefährden. Gute Chancen haben Manager, die nachweisen können, dass sie erfolgreich gearbeitet haben. Das heißt, sie haben dafür gesorgt, dass die Investoren ein Minimum von durchschnittlich 30 Prozent Nettokapitalrendite pro Jahr erzielt haben. Wie hoch der Druck auf das Management ist, spiegelt das Zitat eines Private-Equity-Investors wider: „Ich stelle keinen Mitarbeiter in meinem Unternehmen ein, der nicht mindestens 50 Prozent Return on Investment pro Jahr erwirtschaftet.“ Wer derlei Erfolge nachweisen kann, ist auf der internationalen Target-Liste und wird von den Investoren aktiv ins Gespräch gebracht, wenn es darum geht, entscheidende Toppositionen zu besetzen. Die Empfehlung der Investoren hat im Aufsichtsrat Gewicht und gibt häufig den Ausschlag.
Fazit:
Die Top-Führungskräfte eines Unternehmens spielen eine entscheidende Rolle für Investoren. Heute mehr denn je, da es schwieriger geworden ist, die gewünschten Renditen zu erreichen. Um eine Investition erfolgreich abzuschließen, spielt die Optimierung interner Prozesse eine größere Rolle – und so wird auch die Qualifikation der Führungskräfte immer stärker geprüft. Wollen Manager einen Wechsel bei den Shareholdern überleben, müssen sie daher deren Anforderungen kennen und sich darüber klar sein: Bei den Sondierungsgesprächen vor einem Investment geht es den potenziellen Shareholdern nicht nur um weitere Fakten über das Unternehmen, sondern bereits zu diesem Zeitpunkt um die Kompetenz des Managements.
Mehr Informationen zu Frau Dr. Dembkowski und der Firma „The Coaching Centre“ finden Sie hier:
www.thecoachingcentre.com
