Herr Wessling, Sie waren viele Jahre im genossenschaftlichen Bankwesen, unter anderem bei der apoBank, tätig. War es für Sie nicht ein Kulturschock, die Leitung der Sparkasse Rhein-Nahe in Bad Kreuznach zu übernehmen?
Der Schock hielt sich in sehr überschaubaren Grenzen. Was die Sparkasse Rhein-Nahe mit der apoBank verbindet: Ihre Kundschaft besitzt eine klare Marktführerschaft innerhalb ihrer jeweiligen Zielgruppe. Die eine bei den Heilberuflern, die andere innerhalb ihrer Region. So gesehen punkten beide Organisationsgruppen am Ende mit den gleichen Werten. Gleichermaßen haben beide Organisationen in ihrer Satzung einen Förderauftrag. Als Sparkasse Rhein-Nahe sagen wir, wir sind bodenständig, modern und innovativ. Und das können sicher auch viele andere Sparkassen und Genossenschaftsbanken von sich sagen.
Halten Sie Sparkassen wirklich für innovativ?
Wenn Sie Innovationsfähigkeit ausschließlich mit Digitalisierung gleichsetzen, sind sie es wahrscheinlich eher nicht in dem Maße. Für mich hat Innovation vor allem auch damit zu tun, wie ich Kundenbedarfe identifiziere und abbilde. Das heißt für mich, im Kundeninteresse etwas zu machen, woran vorher noch niemand gedacht hat – und das muss nicht zwingend digital sein. Wenn es darum geht, können auch Sparkassen und Genossenschaftsbanken hoch innovativ sein. Aber abgesehen davon, ist die Sparkassen-App die am besten bewertete Anwendung in den App-Stores. Und darum bleibe ich dabei: Wir sind bodenständig, modern und innovativ.
Als Sparkasse Rhein-Nahe sagen wir, wir sind bodenständig, modern und innovativ.
Welches Differenzierungsmerkmal ist für regionale Institute charakteristisch?
Das ist die Relevanz vor Ort, der damit verbundene Wissensvorsprung und der große Unterschied zu einer Kreditbank, wo ein Betreuer irgendwo weit weg in einer zentralen Einheit sitzt und einen vergleichsweise anonymen Antrag bearbeiten muss. Damit kommen wir auch schon zur Gretchenfrage: Wie überführe ich das Konzept „Regionalität und Relevanz“, das mal darauf beruhte, seine Kunden physisch vor Ort zu treffen, in die Zukunft?
Immer mehr Kunden haben immer mehr digitale Kontaktpunkte mit einer Organisation, statt selbst in ein Beratungszentrum zu gehen. Aber trotzdem bleibt unser Thema „Regionalität und Relevanz“ bestehen. Ein Widerspruch? Nein. Denn genau an dieser Stelle müssen wir innovativ sein. Die Frage ist: Wie bleiben wir für unsere Kunden über alle Kanäle, also persönlich, hybrid und digital, relevant? Indem wir die Bedarfe der Menschen in der Region bedienen. Das sind Wohnen, Leben, Gesundheit, Arbeiten, Absicherung und Vermögen. Und das sind die Welten, die wir vertrieblich intensiver bespielen wollen. Hinzu kommen Sponsoring und Sozialaktivitäten vor Ort. Wir sind größter Spenden- und Sponsoringpartner der Region. Für uns ist wichtig, in den Bedarfslagen der Kunden zu denken.
Was bedeuten die zunehmenden Fusionen für Regionalität und Nahbarkeit von Banken?
Ihre Frage zielt darauf ab, ob man kundennäher ist, wenn man kleiner oder größer ist. Sprechen Fusionen dagegen? Für mich ist das mit einem Ja zu beantworten. Fusionen sprechen nicht für Kundennähe. Sonst wären die Großbanken als die Kundennahesten bekannt.
Warum passieren sie dann immer häufiger?
Man muss sich die Frage stellen, wo Fusionen wirklich helfen. Viele haben ja gedacht, dass sie Kosten reduzieren durch das Heben von Synergien vor allem bei Technik und Prozessen. Ich halte das in weiten Teilen für einen Trugschluss. Eine Atruvia oder eine Finanzinformatik geben nicht weniger Geld aus, nur weil es da draußen jetzt ein paar Filialen weniger gibt. Das ändert grundsätzlich nichts an den Investitionskosten, zum Beispiel für Digitalisierung, Regulatorik oder auch Datensicherheit. Sinn macht es aus meiner Sicht aber beim Thema Fachkräftemangel. Ich glaube, die eine oder andere Fusion ist in letzter Zeit genau aus diesem Zwang heraus erfolgt. Fachkräfte werden gebündelt und Karriereopportunitäten wachsen. Für unser Haus sind Zusammenschlüsse aktuell definitiv kein Thema.
Die Sparkasse Rhein-Nahe hat bilanztechnisch in den letzten Jahren einen Riesensprung nach vorne gemacht und lag unter den deutschen Banken zuletzt auf einem guten Platz 94. Wie lässt sich das erklären?
Das ist natürlich für uns sehr erfreulich, man muss es aber auch einzuordnen wissen. Was die Jahre 2019 bis 2024 betrifft, bin ich kein großer Freund von Rankings, weil wir es mit vielen Sonderfaktoren zu tun hatten, vor allem mit den sehr üppigen langfristigen Refinanzierungsgeschäften der Zentralbank. Allmählich nivelliert sich das jetzt wieder, wobei ich natürlich hoffe, dass wir dann immer noch weiter oben stehen.
Wie bewerten Sie die aktuelle wirtschaftliche Situation?
Man muss erstmal festhalten, dass wir offensichtlich nicht nur ein Konjunktur-, sondern auch ein Strukturproblem haben. Und wer zu Beginn der Zinswende und Ukrainekrieg dachte, das ist jetzt nur ein ungünstiger Konjunkturzyklus, realisiert immer mehr: Wir haben echte strukturelle Probleme im eigenen Land und können gleichzeitig die konjunkturelle Situation in der Welt und der Republik nicht ausblenden. Ich gehe daher weiter von einem weiter höchst anspruchsvollen gesamtwirtschaftlichen Umfeld aus.
Viele Themen müssten auf Bundesebene gelöst werden. Doch die Zuversicht, dass wir eine zupackende, mutige Regierung haben, die unternehmerisch denkt und handelt, ist gering. Die Maxime müsste aktuell lauten: Probleme erkennen und zupacken, und die Bürger und Bürgerinnen ehrlich und verständlich informieren.
Wir in Rhein-Nahe sind in vielerlei Hinsicht ein Abbild der Republik. Und wir nehmen das auch so bei vielen unserer Kunden wahr. Das Bild, das sie uns spiegeln, ist eher ein pessimistisches und abwartendes. Jetzt hatten wir bei uns in Mainz ein bisschen Sonderkonjunktur wegen Biontech. Aber das normalisiert sich gerade auch wieder. Was uns hilft im Risikomanagement, ist unsere Heterogenität. Wir stehen in der Region auf vielen Beinen, haben sicherlich Schwerpunkte in der Pharmazie, beim Bau oder in der Landwirtschaft; haben auch Universitäten mit Forschung und Startups. Es besteht zum Glück nicht die Abhängigkeit von dem einem großen Akteur.
Ist das nicht häufig auch ein Jammern auf hohem Niveau?
Es hilft wenig, wenn Bundeskanzler oder Bundeswirtschaftsminister die Lage schönreden oder auf die globale Wirtschaft verweisen. Das BIP-Wachstum lag global bei circa 2,5 Prozent. Wir haben nur nicht daran partizipiert. Wir sind in Deutschland eine Nation, die ein positives Grundgefühl braucht, um verstärkt zu konsumieren und zu investieren. Und die Frage ist: woher soll das kommen? Und diese positive Grundeinschätzung schwindet natürlich auch bei den Unternehmern. Die Sparquote der Konsumenten steigt und die Unternehmen fahren im Gegenzug ihre Lagerbestände zurück. Alle schnallen den Gürtel enger und bereiten sich auf ein schwieriges Jahr vor. Die Frage ist, was könnte das durchbrechen? Da sind so viele Themen aktuell, die die Menschen sorgen, da kann man sich nicht einfach illusorisch hinstellen und sagen, das sei Jammerei.
Was bedeutet das mittel- und langfristig für die Sparkasse Rhein-Nahe?
Wir haben für uns sehr deutlich definiert, dass wir qualifiziert wachsen und in diesen schwierigen Zeiten ein wetterfestes Geschäft betreiben wollen. Das heißt, nicht volumenorientiert, sondern bonitäts-, rendite- und granularitätsorientiert zu wachsen. Darum haben wir erstmalig für dieses Jahr kein Bilanzziel ausgegeben. Ob die Bilanzsumme am Ende bei X oder Y liegt, ist momentan zweitrangig. Auch ressourcenschonendes Wirtschaften ist für uns ein wichtiges Ziel. Ressourcenschonend ist hierbei nicht im Nachhaltigkeitskontext, sondern in harten Euros zu verstehen. Schauen Sie, wieviel Geld allein in IT-Betrieb, IT-Innovation und IT-Sicherheit fließt.
Apropos Sicherheit: Was ist mit Geldautomatensprengungen?
Für uns ist das ein sehr ernstes Thema, weil wir über viele Filialen in unmittelbarer Nähe zu Wohneinheiten verfügen. Allein neun Attacken hatten wir in den letzten fünf Jahren in unserer Region. Die Aufnahmen von den Tatorten zeigen ein katastrophales Bild. Wir tun zwar alles, um unsere Kunden und die Menschen, die um unsere Einheiten herum leben, zu schützen. Wir treffen aber auf eine immer gewaltbereitere Szene.
Dieses Jahr investieren wir deshalb 1,8 Millionen Euro in Schutzmaßnahmen. Das bringt uns keine zusätzliche Wertschöpfung, nur etwas mehr Sicherheit für unsere bestehenden Anlagen. Das Geld fließt in Vernebelungssysteme und Tintenfärbesysteme. Zusätzlich werden unsere kubusartigen Selbstbedienungseinheiten mit Beton verstärkt, um Kollateralschäden zu vermeiden. Trotzdem bleibt das Risiko, dass Menschen zu Schaden kommen, leider hoch. Wir haben deshalb auch die Öffnungszeiten unserer Automaten von 06:00 bis 23:00 Uhr begrenzt.
Was unterscheidet ihr Institut von anderen Sparkassen? Gibt es ein Alleinstellungsmerkmal?
Wir sind sehr erfolgreich im mittelständischen Unternehmenskundengeschäft. Da sind wir auch als Partner überregional mit anderen Sparkassen und Genossenschaftsbanken unterwegs, weil wir immer mehr feststellen, dass Mittelständler Bedarfe haben, die wir allein nicht bedienen können, aber die noch nicht derart komplex sind, dass sie dafür unbedingt nach Frankfurt zu den Großen müssen.
Hinzu kommt: Es gibt keine Sparkasse in der Region mit so vielen Auszubildenden. Wir stehen auf Platz eins im Versicherungsgeschäft unter den Sparkassen in Rheinland-Pfalz. Größte Bedeutung hat für uns aber das Thema Wohnen. Das bespielen wir seit vielen Jahren erfolgreich. Allein in den letzten beiden Jahren haben wir über 200 Wohnungen und 200 Bauplätze entwickelt. Das erwarten unsere Träger auch zurecht von einer regionalen Sparkasse. Anders als in städtischen Gebieten gibt es hier keine institutionellen Investoren aus den USA, die zum Beispiel in Bad Sobernheim Geld in die Erstellung von Wohneinheiten schießen. Dafür sind wir da! Wobei ich betone, dass wir Projekte ausschließlich hier in der Region schaffen. Wir würden nie der Rendite wegen nach Berlin oder München schauen, sondern bleiben vor der Haustüre. Dies sind nur ein paar Beispiele unserer Besonderheiten.
Kommen wir zu einem anderen Thema, nämlich, wie kundenorientiert ist die Sparkasse Rhein-Nahe?
Die Frage ist, verkaufen wir einfach nur einen Kredit oder bedienen wir ein größeres Bedürfnis? Menschen wollen wohnen. Dafür geben wir ihnen zwar ein Darlehen in die Hand, aber ohne bezahlbaren Wohnraum nützt das nicht viel. Und darum versuchen wir hier in der Region alle Services rund ums Wohnen, wie Erschließung, Bebauung, Makler, Gebäudeversicherung usw. aus einer Hand anzubieten. Dieses vernetzte Denken ist für uns Banken zwar noch Neuland, aber allmählich beginnt ein Wandel.
Aber bei allen Visionen dürfen wir das hier und heute nicht vergessen. Das A und O des Bankgeschäftes bleibt die operative Exzellenz. Sie müssen aufpassen als Bank, dass sie die Basics reibungslos hinkriegen. Wenn der Kunde mit ganz einfachen Dingen, wie mit seinem Konto oder dem Zahlungsverkehr, nicht klarkommt, verspielt man als Institut Vertrauen. Das schafft man am besten durch Erreichbarkeit. Auf der einen Seite brauchen wir eine gut funktionierende, hochprofessionelle App der Sparkassengruppe, zum anderen aber auch moderne Standorte vor Ort. Wenn die Menschen in Meisenheim zur Sparkasse gehen, verlangen sie einen Ansprechpartner, und sie haben ein gewisses Bild im Kopf, wie eine Sparkasse physisch aussehen soll.
Aber wie kann Präsenz in der Fläche noch funktionieren?
Gerade für eine Sparkasse ist die Visibilität vor Ort entscheidend. Wenn nicht wir, wer sonst? Wir dürfen nicht den Fehler machen, so zu werden wie Neobanken und ausschließlich digital mit preisgetriebenen digitalen Lösungsmodellen unterwegs sein.
Wir brauchen also Kontaktpunkte. Das ist ein digitales Thema, aber das ist auch immer noch ein physisches Thema. Wo kommen die Menschen hin? Muss es unbedingt die klassische Filiale sein? Dafür haben wir eine kostengünstige Lösung entwickelt: Unsere Sparkassenwürfel. Die bestehen aus einem Geldautomaten und einem Besprechungszimmer. Diese kann man dezentral aufstellen, ohne rund um die Uhr besetzt zu sein. Sie stehen an unterschiedlichen Standorten und haben einen großen Wiedererkennungswert. In der Anschaffung liegen sie moderat zwischen 80.000 und 120.000 Euro. Das ist Corporate Identity mit einen großen Werbewert. Der Würfel signalisiert: Wir sind vor Ort.
Gerade für eine Sparkasse ist die Visibilität vor Ort entscheidend. Wenn nicht wir, wer sonst?
Dahinter steckt die Satellitenlogik: Größere zentrale Einheiten um die kleinere, dezentrale kreisen. Flächendeckend große Einheiten über eine ganze Region hinweg zu halten, hat sich inzwischen erübrigt. Man darf aber nicht vergessen, wir sind eine heterogene Region, die viel Fläche von Mainz bis in den Hunsrück abdeckt. Nicht jeder Standort bedarf des gleichen Konzeptes. Der Würfel ist nicht das Alleinseligmachende, aber es ist ein wichtiges Bauteil in unserem Instrumentenkasten. So bauen wir in Bingen gerade trotzdem eine schöne innerstädtische Filiale.
Vor einigen Jahren haben Sie ein Buch mit dem Titel „Complexity Kills – Banken im Dickicht von Regulierung und verkrusteten Strukturen“ mit herausgegeben. Inzwischen ist vieles an Regulierung noch dazugekommen. Wie bewerten Sie die Situation für Banken im Jahr 2024?
Wünschenswert wäre, bei der Regulatorik mehr auf Wirksamkeit und Verhältnismäßigkeit zu achten. Regulierung ist nicht per se schlecht. Unser Geschäftsmodell beruht darauf, dass Kundinnen und Kunden uns vertrauen. Das gilt besonders, wenn es um den Schutz der Einlagen geht. Vertrauen in uns als Institutionen ist ein hohes Gut und die Regulatorik kann das unterstützen. Die Frage ist, sind die Banken überreguliert? Und da ist die Antwort für mich ganz klar ja.
Kämpft man im internationalen Wettbewerb als europäisches Institut mit den gleichen Waffen? Nein. Die Gesellschaft muss sich auch fragen: Wie wettbewerbsfähig sollen unsere Banken sein? Welche und vor allem wie viel Regulatorik wollen wir uns leisten? Die entscheidende Frage ist dann, wo schafft zusätzliche Bürokratie überhaupt noch zusätzliche Sicherheit und Mehrwerte? Dieses Bürokratiemonster, das wir großgezogen haben, fordert viel Arbeit, aber auch viel notwendige Technik, um seine Wünsche zu erfüllen. Ich glaube nicht, dass wir Vertrauen und Sicherheit immer nur über Regulierung erreichen, sonst hätte es wahrscheinlich Wirecard oder Greensill nicht gegeben. Gerade Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die keine Gewinnmaximierungs-, sondern eine Förderabsicht haben, sollten auch so behandelt werden.
Interview: Thorsten Hahn
Holger Wessling
Vorstandvorsitzender der Sparkasse Rhein-Nahe
Der Diplom-Ingenieur ist 55 Jahre alt und seit vergangenem Sommer Vorstandsvorsitzender bei der Sparkasse Rhein-Nahe. Zuvor verantwortete er im Vorstand der Deutschen Apotheker- und Ärztebank die Bereiche Finanzen und IT.
Zudem leitet der gebürtige Regensburger als Präsident
das Finanzforum European Center for Financial Services
an der Universität Duisburg-Essen und war Mitherausgeber
des Buches „Complexity Kills – Banken im Dickicht
von Regulierung und verkrusteten Strukturen” (Springer
Gabler 2020).