Die ausgeklügelten Systeme variabler Vergütung in der Finanzbranche stehen vor dem Aus.
Es war einmal eine Bank, die hatte viele Mitarbeiter. Sie war eine ehrgeizige Bank, eine, die etwas auf sich hielt. Und außerdem eine, die fand, sie sei schön und sehr schlau und habe mehr Erfolg verdient als die anderen Banken des Königreiches. Diese Bank nun hatte einmal die Geschichte vom dummen Esel gehört, der, solange ihm sein Reiter nur eine an einer Rute aufgehängte Karotte vor der Nase herumbaumeln ließ, dem auf ewig entrückten Gemüse willig hinterhertrottete. Zur Freude seines Reiters.
Also ersann die Bank folgende List: Sie würde ihren Mitarbeitern nicht nur ein gerechtes Salär geben, sondern sie zusätzlich auch zur Leistung anspornen – genau wie jener Reiter in der Geschichte es mit dem Esel getan hatte! Sie begann eines Tages, ihren Leuten Anreize hinzuhalten, eine Art Rübe: Da die Bank ohnehin viel mit Geld hantierte, sich aber mit Ernährung und Gemüse kaum auskannte, benutze sie statt Möhren einfach Geld. Sie nannte das Boni. Und siehe da: Es passierte auch etwas.
Bonussysteme funktionieren nicht
Ich will die Geschichte an dieser Stelle abkürzen – die Spatzen pfeifen es schließlich seit geraumer Zeit schon von den Dächern: Bonus- und Anreizsysteme funktionieren beim Menschen nicht – egal wie klug und ausgefeilt sie auch gestaltet sein mögen. Sie verbessern weder individuelle Leistung (falls es so etwas überhaupt gibt), noch Unternehmensergebnisse. Warum? Nun, Anreizsysteme haben mit Leistung ebenso viel zu tun wie Intelligenztests mit Intelligenz. Nämlich nullkommanichts. Intelligenztests messen nicht Intelligenz, sondern die Fähigkeit, Tests zu lösen; Boni und Incentives bewirken nicht, dass Leistung besser wird, sondern dass Mitarbeiter Wege finden, Ihren Bonus zu bekommen. Nicht mehr. Aber auch nicht weniger. Boni als „leistungsabhängige Bezahlung“ oder „Pay for Performance“ zu bezeichnen, ist daher absurd.
Das liegt nicht daran, dass Mitarbeiter Esel wären, sondern dass sie genau das Gegenteil davon sind. Harvard-Professor Michael Jensen hat einmal bildlich dargestellt, wie anreizende Vergütung wirkt: Durch die Kopplung von Vergütung an Ziele entstehen „Brüche“ in der Gesamtvergütung (siehe Illustration). Diese Bruchstellen regen die Angereizten in jeder Situation dazu an, das System für den individuellen Vorteil zu nutzen, es aber gleichzeitig auch zum langfristigen Nachteil des Gesamtsystems zu manipulieren. Oder letztlich zu schlagen.
Die fatalen Wirkungen der Anreize auf Verhalten
Die Vergütungssysteme, über die wir hier sprechen, sind also keineswegs harmlos. Ohne „aggressive“, „motivierende“ Vergütung und Bonuskultur hätte die Finanzkrise von 2008 niemals diese Ausmaße erreichen können. Vermutlich wäre sie gar nicht entstanden: Anreize vereseln die so Incentivierten, setzen ihnen Scheuklappen auf und machen sie scheinbar bekloppt. Sie sagen ihnen: „Erreich dein Ziel, dann geht es dir gut! Schau nicht so genau, ob Kunden zufrieden sind, ob Wertschöpfung entsteht oder ob Gesetze gebrochen werden.“
Natürlich ist die Finanzdienstleistungsbranche von der Bonus- und Incentivierungskultur durchdrungen wie keine andere. Auch die prozentualen Anteile variabler Vergütung an den Gesamtgehältern sind in Banken, von einigen Ausnahmen abgesehen, relativ stark ausgeprägt. Das führt dazu, dass sich viele Bankmanager, -personaler und –controller und Aufsichtsräte of kaum mehr vorstellen können, dass es auch anders gehen könnte. Das ändert aber nichts an der Dringlichkeit und an der Notwendigkeit, von diesen Vergütungspraktiken abzurücken. Im Gegenteil: Die Missstände in der Branche, wie die niedrige Beratungsqualität, Compliance- und Ethik-Probleme, oder extreme Volatilität der Ergebnisse sind ohne eine Abkehr von bisheriger Vergütungskultur gar nicht denkbar.
Anreizsysteme können nicht verbessert werden
Dafür dass man Anreizsysteme nicht verbessern kann, liefert die UBS ein beredtes Beispiel. Unter großem Tamtam hat die UBS hat ihre Vergütungssysteme vermeintlich immer wieder umstülpt, zuletzt in den Jahren 2012/2013. Erreicht hat sie dabei nichts: Sie hat am Ende das Falsche nur immer weiter optimiert. Es gibt dort trotz aller Beteuerungen weiterhin Zielvereinbarungen, Leistungsanreize, Optionsprogramme, ausgeklügelte „Zuteilungen“. Die lange Folge von Skandalen wird so niemals abreißen: Boni sind ein Hamsterrad, aus dem man ganz aussteigen muss.
Wie die Alternative konkret aussieht? Viel einfacher als der Status quo bei UBS und Co.. Die einfachste Lösung: Mitarbeitern ausschließlich Festgehalter zahlen; dazu, falls nötig, ehemalige Bonus-Gehaltsbestandteile in Grundgehalt umwandeln. Die Personalkosten werden dadurch nicht höher. Es wird nur offiziell fix, was zuvor variabel erschien. Man kann Mitarbeitern auch einen Anteil an gemeinsamen (statt individuellen) Ergebnissen geben, also z.B. am Ergebnis des Unternehmens, als Gewinnbeteiligung oder in Form von Unternehmensanteilen. Aber natürlich bitte nicht als Aktienoptionen, die wiederum zum Tricksen und zur Manipulation erziehen.
Das Problem mit der Vergütung von Bankmanagern und –mitarbeitern ist nicht die absolute Vergütungshöhe oder das Gesamtgehalt. Natürlich sind Bankersaläre vielerorts exzessiv und in machen Fällen schamlos.
Bonussysteme animieren zur blinden Zielerreichung
Die Gehaltshöhe ist aber nur ein Problem für die Banken selbst. Anreizende Vergütung ist ein Problem für die ganze Gesellschaft. Sie konditioniert zum Wegschauen, zum Missbrauch, zur blinden Zielerreichung als Standardfall: „Mach deine Quote. Auch wenn dadurch am Ende die Bank den Bach runtergeht“. In einer Branche wie der Finanzdienstleistung, die eine unverzichtbare volkswirtschaftliche Rolle verantwortungsvoll auszufüllen hätte, ist das fatal.
Das Misstrauen der Gesellschaft gegenüber seinen Bankern und seinen Banken ist gerechtfertigt, solange es dort Vergütung gibt, die an Umsätze, Ziele und Erwartungen gekoppelt ist. Banker sind nicht gierig: Sie werden durch gängiges Performance Management gierig gemacht. Systematisch hinkonditioniert. Anreize oder Boni sind eine Vergütungspraxis aus der Management-Mottenkiste, die auf den Müllhaufen der Geschichte gehört: Die Verantwortung dafür, dass das passiert, liegt bei Bankvorständen, Aufsichtsräten, Eigentümern.
Langfristig hat jede Bank genau die Mitarbeiter, die sie verdient. Verhalten sich Ihre Mitarbeiter, Kollegen, Chefs wie Esel?
