Konflikte werden oft nach „Oben“ verschwiegen und von Führungskräften der unteren und mittleren Management-ebene fehlerhaft geregelt. Konflikte verursachen so im Unternehmen wirtschaftliche Schäden. Der Grund: Konflikte werden von Führungskräften mit Alltagswissen gelöst. Es fehlen professionelle Fähigkeiten zum Konfliktmanagement; so etwa zu psychischen Prozessen im Konflikt. – Es beginnt bei den Entscheidern: wenn diese nicht wissen, welche positiven wirtschaftlichen Folgen konstruktive Konfliktaustragungen haben, werden Führungskräfte nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert.
„Bei mir im Team gibt es keine Konflikte“, berichtet die Leitungskraft an ihren Vorgesetzten. Das eingerichtete 180-Grad-Feedback-System, das auch Rückmeldungen von Mitarbeitern umfasst, zeichnet jedoch ein anderes Bild der Lage. Demnach gibt es Konflikte zwischen verschiedenen Mitarbeitern des Teams und auch Konflikte zwischen einigen Mitarbeitern und der Leitungskraft. – „Eine Katastrophe!“ glaubt der Laie. „Kein Problem, wenn die Führungskraft im Konfliktmanagement trainiert ist“, weiß der Experte.
Konfliktkosten nicht im Wahrnehmungsraster der Controller
Konfliktkosten werden durch die gängigen Controlling-Systeme nicht erfasst. Dies erklärt, warum die große Bedeutung von Konflikten am Arbeitsplatz häufig nicht erkannt wird.
Eine Studie der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer (2006) ergab, dass die Folgekosten von Konflikten bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen 19 Prozent der Gesamtkosten betragen.
Konflikte bremsen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens
Durch Konflikte entstehen De-Motivationen bei Mitarbeitern: „Dienst nach Vorschrift“ bis „innere Kündigung“. Durch Konflikte sinkt die Effektivität der Zusammenarbeit, z.B. durch die Weitergabe von gar keinen oder falschen Informationen. Konflikte führen auch zu Fehlzeiten und zu mitarbeiterinitiierten Kündigungen (insbesondere der leistungsstärksten Mitarbeiter). Die daraus resultierenden Personalauswahlverfahren binden Zeit- bzw. Personalressourcen.
Konflikte sind Führungsaufgabe – Zeit-Ressourcen werden auch für die Bearbeitung von Konflikten „verbraucht“. Mit dem Ergebnis, dass Ressourcen z.B. nicht für die Neukundengewinnung oder die Optimierung der Geschäftsprozesse verfügbar sind.
Führungskräfte sind nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert
Metapher: Eine Person fährt in ihrem Auto. Da sieht sie, dass die Öllampe aufleuchtet. Die Person, die nur Laienkenntnissen hat, denkt sich: „Ich fahr noch ein paar Kilometer weiter bis zur nächsten Tankstelle und kümmere mich dann darum.“ Das Ergebnis: der Motor des Autos ist hin – kaputt. (Hintergrund: Eine Person mit fachlichem Know-how hätte bei einer leuchtenden Öllampe sofort angehalten.)
Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene handeln in Konflikten nach bestem Wissen und Gewissen, sind aber faktisch von den komplexen Konflikt-Situationen überfordert. Sie haben häufig nicht gelernt, wie mit Konfliktsituationen, insbesondere eskalierten, umzugehen ist. Sie kennen z.B. nicht die speziellen, psychischen Prozesse im Konflikt oder deeskalierende Verhaltenstechniken für die Lösung von Mitarbeiter-Konflikten.
Nachdem ihre Versuche zur Lösung eines Mitarbeiterkonflikts scheitern, reagiert die Führungskraft z.B. nicht selten in ihrer fachlichen Unkenntnis mit autoritärem Verhalten. Sie verordnet eine Lösung. Dadurch wird der Konflikt nur scheinbar gelöst, aber nicht wirklich. In manchem Fall wird der Konflikt durch ein solches Vorgehen sogar noch verschärft. Es gilt der Satz: „Gut gemeint ist auch daneben.“ (Manfred Hinrich). Um erfolgreich zu sein, braucht es neben der Handlungsabsicht auch das spezielle Know-how.
Irreführender Begriff „Soft-Skills“ und die Verantwortung der Entscheider
Dass in Unternehmen viele Führungskräfte kein professionelles Know-how im Konfliktmanagement erworben haben und in Konfliktsituationen unangemessen führen, erklärt sich auch durch den Begriff „Soft-Skills“. Der Begriff wird teilweise missverstanden: „Soft-Skills“ werden als wirtschaftlich weniger wichtig als die sogenannten „Hard-Skills“ eingeschätzt. Tatsächlich haben interpersonale Führungskompetenzen direkten Einfluss auf Mitarbeitermotivation, Effektivität, Fehlzeiten, etc.
Wirtschaftlich, aber auch zwischenmenschlich ist es daher sinnvoll, Führungskräfte mit professionellen Konfliktmanagement-Fähigkeiten „auszurüsten“. Die speziellen Kompetenzen des Konfliktmanagements reichen weit über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation hinaus.
Zum Autor:
Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement“ und „gelingende Feedback-Kommunikation“ engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent und Konfliktmoderator/-Coach. Er leitet u.a. offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.
