Nicht nur die Europäische Zentralbank (EZB) hat erkannt, dass das Strategische Controlling in Banken und Sparkassen ausbaufähig ist und fordert gemäß SREP-Geschäftsmodellanalyse sowohl stringentere Strategieprozesse als auch verbesserte Methoden für eine Ursachenanalyse. Aber auch ohne EZB ist das Thema „Strategie-Controlling“ in den Führungsetagen der Institute längst angekommen.
Denn die Abbildung der reinen „Finanzperspektive“ im Sinne der Ergebnisrechnung funktioniert zumeist gut. Dünner wird die Luft aber bei den Fähigkeiten des Controllings, aussagekräftige Kennzahlen zu produzieren, die – etwa orientiert an der Balanced-Scord-Card der 90er Jahre – Auskunft über Kunden-, Prozess- oder Potentialperspektiven geben. Gleiches gilt auch für aktuellere Aspekte wie Nachhaltigkeit oder Gemeinwohlorientierung.
Die eigentliche „Königsdisziplin“ des strategischen Controllings bleibt aber weiter Zukunftsmusik. Bislang wurde eine systematische Abbildung, die nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Geschäftsmodell einbezieht, noch nicht realisiert. Dabei wäre das die originäre Aufgabe: Erstens die strategischen Ziele vollständig und konsistent in ein Kennzahlen-Modell zu überführen. Zweitens dieses Kennzahlen-Modell mit validen Erklärungsvariablen zu unterlegen, die aufzeigen, warum Zielverfehlungen aufgetreten sind („deskriptive“) beziehungsweise uns als Frühwarnsystem vor sich abzeichnenden Verfehlungen warnt („predictive“). Im Ergebnis wird drittens Zukunft beeinflussbar – weil wir aktiv gegensteuern können, noch bevor eine Zielverfehlung tatsächlich eingetreten ist („prescriptive“). Sie sagen: Das geht nicht? Ich sage: Doch, das geht! Wenn wir anfangen, die heute nur isoliert verfügbaren Datentöpfe intelligent zusammenführen. Schon heute wissen wir mehr, als wir denken! Ich weiß: Das ist zweideutig – soll aber so sein.
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Darauf freue ich mich schon. Bleiben Sie vorne und vor allem gesund.
Ihr Alexander Bethke-Jaenicke
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