Die Analogie zwischen Basketball und Banking 

BANKINGNEWS: Herr Dr. Hennen, die erste Hälfte Ihrer Biografie war maßgeblich vom Sport bestimmt. Wie ist es Ihnen gelungen, auf eine erfolgreiche Karriere außerhalb des Basketball-Sports umzuschalten? 

Dr. Dominik Hennen: Neben dem Sport, der gleichzeitig mein Beruf war, habe ich studiert. Das war sehr wichtig für mich, denn ich wurde früh gezwungen, den Weg in einen anderen Bereich einzuschlagen. Nach mehreren Knieoperationen konnte ich ab dem 21. Lebensjahr nicht mehr professionell Basketball spielen. Bei so einer Nachricht kann man dann den Kopf in den Sand stecken, oder etwas Neues wagen. Der tatsächliche Wechsel war dann gar nicht so schwer. Viele Eigenschaften, die im Sport wichtig sind, begleiten mich noch heute als Manager. Zum Beispiel Teamfähigkeit: Jede Rolle im Verein ist gleich wichtig, vom Assistenten bis zum Präsidenten des Basketballclubs. Oder auch die Fähigkeit, Feedback zu geben, ist eine höchst entscheidende Sache, die man im Sport lernt. Auch der Umgang mit Rückschlägen gehört dazu. Oder sich ambitionierte Ziele zu setzen und auch zu erreichen ist wichtig, denn das macht nicht nur mich besser, sondern die ganze Mannschaft. All diese Punkte aus dem Sport, diese Art zu Denken und zu Handeln begleiten mich bis heute. 

„Oder sich ambitionierte Ziele zu setzen und auch zu erreichen ist wichtig, denn das macht nicht nur mich besser, sondern die ganze Mannschaft.“

Wo sehen Sie die Parallelen zwischen der Rolle eines Trainers und der Position einer Führungskraft? 

Training ist wichtig. Damals spielten wir vor 5.000 Leuten, aber die 10 Trainingseinheiten während der Woche waren entscheidend. Das ist bei der Bank genauso. Wenn ein neues Produkt auf den Markt kommt, muss alles bis ins Detail geplant und vorbereitet sein: Gibt es einen Bedarf beim Kunden? Stimmen und funktionieren die Prozesse? Sind unsere Mitarbeiter vor dem Marktstart optimal über das Produkt informiert? Es muss sozusagen alles End-to-End durchgetestet sein, bevor es auf das Spielfeld beziehungsweise auf den Markt kommt. Genauso ist es beim Sport. Disziplin und Kontinuität im Training sind entscheidend und machen den Erfolg. Als Trainer bin ich dazu da, meine Spieler zu motivieren und sie in die Lage zu versetzen, ihre Ziele zu erreichen. Meine Aufgabe besteht darin, Vertrauen in ihre Fähigkeiten zu haben und Entscheidungen zu delegieren. Denn der Trainer ist nicht derjenige, der auf dem Feld steht und vormacht, wie die Würfe zu gehen haben. Das können Profisportler im Zweifel viel besser, aber er muss da sein und erkennen, wenn etwas in den technischen Details nicht perfekt läuft oder der Spieler an sich zweifelt. Zudem ist er für die Motivation der Mannschaft verantwortlich. Darin sehe ich einige Analogien zur Führungskraft in der Wirtschaft. Ich führe zum Beispiel gerne möglichst hierarchielos. Natürlich sind Hierarchien wichtig in einem Unternehmen, aber wer sich hinter zu vielen Hierarchien versteckt, übersieht leicht die Menschen und das, was sie ausmacht. Da gehen einem Unternehmen dann viele Ideen, Impulse und Innovationen verloren. 

Aber geht Führung hierarchielos, vor allem in so einer Konzernstruktur?  

Ja und nein. Natürlich gibt es in Konzernstrukturen auch Bereiche, die stärker hierarchisch aufgebaut sind. In einer Bank mit mehreren Hundert Filialen und 18 Millionen Kunden im Personal Banking in Deutschland ist das manchmal auch nicht anders möglich. Aber ich versuche, so intensiv wie möglich mit den Mitarbeitenden – und auch mit unseren Kunden – direkt zu kommunizieren. Wir organisieren regelmäßige Mitarbeiterrunden. Außerdem besuche ich sehr häufig unsere Filialen, um mich mit den Kolleginnen und Kollegen vor Ort auszutauschen. Ich setze auch gezielt junge Talente in Positionen oder Projekte ein, die exponiert sind. Es gibt so viele Möglichkeiten und Hebel, die schnell Wirksamkeit erzielen. Dabei helfen uns die modernen digitalen Medien wie virtuelle Townhalls, die wir nutzen, um regelmäßig, direkt und flächenendeckend mit unseren Mitarbeitern zu kommunizieren. 

„Natürlich sind Hierarchien wichtig in einem Unternehmen, aber wer sich hinter zu vielen Hierarchien versteckt, übersieht leicht die Menschen und das, was sie ausmacht.“

Oft wird die Bankbranche dafür kritisiert, ohne Einbindung des Kunden zu viele Produkte oder Prozesse zu bauen. Diese Produkte gehen dann oft am Kundenbedürfnis vorbei – wie stehen Sie zu dieser Kritik?  

Dieses Feedback aus den letzten Jahren kenne ich natürlich, und es mag für einige Bereiche nicht ganz falsch sein. Aber die Banken tun heute eine ganze Menge, bevor sie überhaupt ein neues Produkt aufsetzen. Das reicht von größeren Marktuntersuchungen bis hin zu intensiven Tests in sogenannten Kunden-Panels. Wir haben gerade ein neues Tagesgeld für die Postbank gestartet, das einen attraktiven Zins hat und digital abgeschlossen werden kann. Vorher haben wir das Produkt intensiv mit unserer Zielgruppe diskutiert. Außerdem schaue ich mir jede Woche mit meinen Teams unsere aktuellen Net Promotor Score (NPS)-Werte an. Das sind, vereinfacht ausgedrückt, Kennzahlen, die messen, inwieweit unsere Kunden bestimmte Produkte oder Dienstleistungen weiterempfehlen würden. Ich denke, wir tun sehr viel, um den Menschen am Ende die richtigen Services anzubieten. Trotzdem, da gebe ich Ihnen Recht, müssen auch die Banken weiter daran arbeiten, ihren Kundenservice zu verbessern, vor allem im digitalen Bereich. Ich darf in Deutschland im Personal Banking 18 Millionen Kunden betreuen. Das ist das Herz der Gesellschaft, und da hat man auch eine Verantwortung.   

Seit Ende vergangenen Jahres leiten Sie den neuen Bereich „Personal Banking“ der Deutschen Bank. Welche Erfahrungen bringen Sie aus Ihrer vorherigen Beschäftigung in der Versicherungsbranche dafür mit? 

Ich habe in meiner Karriere Erfahrungen in verschiedenen Bereichen gesammelt. Bei McKinsey war meine Aufgabe auf die strategische Beratung von Banken fokussiert, bei Talanx/HDI vor allem auf unsere Vertriebspartner und ihre Kunden. Ich war mehrere Jahre auf Vorstandsebene mit Vertriebsaufgaben und Operationsverantwortung betraut, Kundenfokussierung ist für mich das A und O. In dieser Zeit habe ich mit vielen Banken zusammengearbeitet, darunter auch mit der Postbank, die ich seitdem sehr gut kenne. Ein weiterer Schwerpunkt meiner Tätigkeit war die digitale und kulturelle Transformation von Organisationen. Die Kombination von beidem, also Digitalisierungs- und Vertriebserfahrung, ist die Basis für meine heutige Transformationsaufgabe bei der Postbank. Ich glaube auch, dass der kritische Blick von jemandem, der von außen hereinkommt, auf die Themen und Prozesse von Vorteil ist. Das alles zusammengenommen ist der Mehrwert, den ich in die Organisation einbringen kann.  

„Ich glaube auch, dass der kritische Blick von jemandem, der von außen hereinkommt, auf die Themen und Prozesse von Vorteil ist.“

Was sind die grundlegenden Unterschiede beziehungsweise Gemeinsamkeiten zwischen der Bank- und Versicherungsbranche? 

Beide Branchen nehmen eine wichtige Rolle in der Gesellschaft ein, zum Beispiel bei der privaten Altersvorsorge der Menschen. In beiden Branchen herrscht ein enormer Digitalisierungsdruck, weil sich die Art und Weise verändert hat, wie die Menschen ihre Bank- und Versicherungsgeschäfte erledigen wollen. Und es kommen verstärkt neue junge Anbieter dazu, die sich auf bestimmte Teile der Wertschöpfungskette konzentrieren, denken Sie etwa an die Neobroker. Besonders spannend finde ich aber die Unterschiede, gerade für meine neue Rolle bei der Deutschen Bank. Denn die Interaktion zwischen Banken und ihren Kunden ist viel intensiver als bei den Versicherungen. Bankkunden schauen zum Beispiel jeden Tag in ihre Banking-App. Sie sehen in der Regel auch ihren Bankberater öfter. Das ist ein wichtiger Aspekt und eine Chance für uns, die wir positiv nutzen können und müssen. Wir haben auch höhere Anforderungen als Versicherungen, was das Rückmeldeverhalten gegenüber unseren Kunden und Qualität und Umfang der digitalen Lösungen anbelangt. 

Ändert sich das nicht vielleicht, wenn Open Finance auch in Deutschland ankommt?  

Das stimmt. Aber es geht um die Ansprüche des Kunden. Im Schadenfall habe ich den Anspruch, direkt erreichbar zu sein und bin in der Situation natürlich dankbar für einen schnellen Schadenersatz. Ich bin aber nicht jeden Tag in meiner Versicherungsapp aktiv, bei der Bank ist das wiederum anders. Da haben wir mehr Kundeninteraktion und auch eine viel höhere Erwartungshaltung. Als Bankkunde will ich eine tolle App haben, die möglichst schnell und komfortabel mein Anliegen klärt. Wenn ich etwa kurzfristig beschließe, eine Küche zu kaufen, brauche ich einen Kredit, und die Postbank oder Deutsche Bank können mir dabei helfen. Das heißt, bei der Bank sind viel mehr Themen im Angebot und unsere Kunden-Kontaktpunkte sind deutlich stärker frequentiert, deswegen besteht aber auch die hohe Erwartungshaltung an gewisse Serviceprodukte der Banken.

„Für uns ist klar, dass eine Positionierung im Bankenmarkt mit einer komplett digitalen Proposition, gepaart mit optimierten, effizienten stationären Vertriebskanälen, die richtige Option ist.“

Was veranlasste die Deutsche Bank, sich besonders auf das Kundensegment des Personal Banking zu konzentrieren? 

Das Jahr 2023 war ein Meilenstein für unsere Privatkundenbank. Wir sind mit einer neuen Führungsmannschaft und einer neuen Organisationsstruktur angetreten, um unser Wachstum zu beschleunigen und die Effizienz zu steigern. Im Juli vergangenen Jahres haben wir entschieden, unsere Angebote für deutsche Privatkunden deutlich differenzierter und in die zwei Kundensegmente Personal Banking sowie Wealth Management & Private Banking aufzustellen. Im Personal Banking sind wir der Meinung, dass unsere Kunden künftig ein modernes und vollständig digitales Kundenerlebnis erwarten, aber gleichzeitig die Möglichkeit für persönliche Beratung wünschen, insbesondere mit Blick auf die Unsicherheiten und Volatilitäten in der Welt. Dies vorausgesetzt, verfolgen wir mit Deutsche Bank und Postbank weiterhin eine Zwei-Marken-Strategie, jedoch mit stärker differenzierten Angeboten, die besser auf die Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten sind. 

Die französischen Banken lassen sich gut mit Deutschland vergleichen. Deutlich mehr Filialen, mehr Ertrag im Privatkundengeschäft und auch insgesamt mehr Gewinn. Müssten wir uns hier nicht ein Vorbild nehmen?  

Ich schaue mir natürlich an, was andere Banken machen. Für uns ist klar, dass eine Positionierung im Bankenmarkt mit einer komplett digitalen Proposition, gepaart mit optimierten, effizienten stationären Vertriebskanälen, die richtige Option ist. Eine rein digitale Beratung ist für uns langfristig nicht der richtige Weg, ebenso wenig wollen wir uns gänzlich auf Filialen fokussieren. Wir wollen uns in der Mitte positionieren und die beiden Welten ideal miteinander verknüpfen. Bei der Postbank haben wir eine neue Strategie – der Kunde soll mit der mobilen App alle Services, Prozesse, alle Produktabwicklungen online abschließen können, das heißt Mobile First. Aber wenn der Kunde möchte, kann er weiter auf unser optimiertes Filialnetz zurückgreifen. Wir werden auch vermehrt auf Videoberatungscenter setzen, in denen der Kunde per Videoberatung betreut werden kann. Bei der Deutschen Bank liegen die Schwerpunkte etwas anders. Wir wissen, dass der Deutsche-Bank-Kunde beratungsaffiner ist und auch gerne in der Filiale oder unseren Remote Centern persönlich beraten werden möchte. Die persönliche Beratung steht im Vordergrund, verbunden durchaus mit einem optimierten digitalen Angebot. 

Wie sieht die Mobile First-Strategie bei der Postbank konkret aus? 

Hier orientieren wir uns am vier-plus-zwei-Modell. Wir haben vier Hebel, um es umzusetzen. Zum einen geht es um die Optimierung des Filialnetzes. Wir verringern unser Netz auf 320 Filialen, aber in diese 320 Filialen investieren wir auch, vor allem in neue Filialformate. Unser gesamtes Filialnetz muss Mobile-First-ready sein. Denn unsere digitale Transformation ist ein wichtiges Standbein der Strategie. Das zweite Standbein sind die Remote-Banking-Center. Wir bauen elf Center in Deutschland auf, wo Video- und Telefonberatung angeboten wird. Die digitale Transformation insgesamt ist für uns sehr wichtig. Und der vierte Punkt ist die Omnikanal-Steuerung. Wir setzen die Steuerung für nächstes Jahr neu auf, um die Durchlässigkeit des Kunden zu garantieren. Aber wo fängt es an und wie transparent ist es? Wenn der Filial-Kunde künftig lieber ins Remote-Center gehen will, dann unterstütze ich das als Kundenberater auch. Aber ich will auch sehen, was der Kunde dort macht. Da verbirgt sich viel in dieser Omnikanal-Steuerung, das haben bisher wenige Banken geschafft. 

„Die Filiale bleibt weiter essenzieller Bestandteil der Zukunftsstrategie bei der Postbank.“

Worauf bezieht sich die zwei in dem Modell? 

Das sind die Menschen. Die wollen wir in den Vordergrund stellen. Deshalb wollen wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt schulen und coachen, damit sie unser neues digitales Konzept auch erklären können. Sie müssen verstehen, wie die App funktioniert. Und der andere relevante Teil sind die Kunden. In der Filiale, die geschlossen wird, werden wir frühzeitig den Kunden kontaktieren und Optionen präsentieren. Sie entscheiden dann, ob sie per Video beraten werden oder zur Filiale nebenan gehen wollen und so weiter. Die Filiale bleibt weiter essenzieller Bestandteil der Zukunftsstrategie bei der Postbank. Der Kunde wählt den Kanal, und dazu haben wir einen optimierten, verkleinerten Filialvertrieb, aber mit deutlich besser ausgestalteten Filialen.  

Eine Bank war vor 35 Jahren schon digital. Was genau ist denn die digitale Transformation heute beim Deutsche-Bank-Konzern im Privatkundengeschäft?  

Das ist mein Herzensthema – unsere digitalen Leuchtturmprojekte. Unser Ansatz ist simpel: Wir setzen unsere digitale Agenda in vielen einzelnen „Leuchtturm-Initiativen“ um, Schritt für Schritt jeden Monat mit neuen greifbaren Verbesserungen für die Kunden. Wir haben 50 einzelne Leuchttürme, von denen wir jeden Monat drei, vier, fünf live schalten. So haben wir den Servicebereich unserer Postbank App deutlich ausgeweitet. Für Produkte, die über unsere Call- und Remote Banking Center vertrieben werden, bieten wir jetzt auch die Digitale Signatur an. Unsere Bestandskunden, die Online Banking nutzen wollen, können diesen Service einfach und komplett digital eröffnen, was vorher nur analog und mit viel Papier möglich war. Und wir sind seit kurzem mit einem neuen Tagesgeld am Markt, das nicht nur attraktiv verzinst ist, sondern auch digital abgeschlossen werden kann. Mit diesen vielen kleinen und greifbaren Verbesserungen merkt der Kunde, dass die App und unser Angebot sich kontinuierlich weiterentwickeln. Es gibt keinen Big Bang in zwei Jahren, sondern jeden Monat passiert etwas. Diese Leuchttürme dienen dazu, die Mitarbeiter mitzunehmen, aber den Kunden jeden Monat etwas Neues an die Hand zu geben und den Übergang fließend zu gestalten – und natürlich das Vertrauen zu steigern. Das ist der Ansatz der Leuchttürme, den wir fahren, intern wie extern. Bisher kommt da gutes Feedback, das merken wir besonders an den Downloads und den Bewertungen unserer Postbank App. Diese Zahlen haben sich in den letzten Monaten gut entwickelt. Aber das heißt auch, dass wir jeden Monat liefern müssen, und dafür stehe ich auch als Person. Ich bin zuversichtlich, dass wir mit unserer neuen Strategie und einer einheitlichen Plattform verloren gegangenes Vertrauen zurückgewinnen und neue Kunden für unsere Postbank begeistern werden. 

Interview: Thorsten Hahn

Deutsche Bank AG

Gründung: 1870
Unternehmenssitz: Frankfurt am Main
Mitarbeiter: 90.130
Geschäftsstellen: 1.432
Bilanzsumme: 1.312 Mrd. €
Stand: 2023

Die Deutsche Bank AG ist nach Bilanzsumme das größte Kreditinstitut Deutschlands. Der Fokus des Hauses liegt auf vier Geschäftsbereichen: das Firmen- und Geschäftskundengeschäft, Investment, das Privatkundengeschäft sowie die Vermögensverwaltung. Dabei setzt sich die Bank für Bildung und soziale Gerechtigkeit ein. Die Deutsche Bank wurde im Jahr 1870 gegründet – seither ist die Bank auch international tätig. Sie ist in insgesamt 57 Ländern vertreten mit Niederlassungen in unter anderem London, New York City und Hongkong. Seit 2015 gehört die Postbank zum Deutsche-Bank-Konzern.