Wenn sich erwachsene Männer auf Legosteine stürzen und Manager sich gedankenverloren in eine andere Welt kneten, wirkt das für Außenstehende vielleicht etwas befremdlich. Und manchem drängt sich der Eindruck einer Therapiesitzung auf. Heute sind ähnliche Szenarien in vielen Unternehmen aber gelebte Realität und Ausdruck dessen, dass man bereit ist, neue Wege zu gehen.
Das haben auch die Platzhirsche im Finanzsektor wahrgenommen. Nicht zuletzt weil ihnen Start-ups in ihren Geschäftsfeldern Konkurrenz machen – etwa bei der Zahlungsabwicklung oder Finanzierung. Der Vorteil der Newcomer: Sie sind flexibel, kreativ und schnell. Also alles das, was man nicht sofort den etablierten Instituten attestieren würde. Vielleicht zu Unrecht?
Der Mehrwert des Ansatzes
Denn getrieben vom Wunsch, es den jungen Wilden gleich zu tun, haben sich die Großen aufgemacht, ihre Wandlungs- und Innovationsfähigkeit einen entscheidenden Schritt voranzubringen – Stichwort Agilität. Dabei erleben auch Konzepte wie das Design Thinking einen neuen Hype. Längst setzen auch Banken wie die Deutsche Bank, NordLB, Commerzbank oder der Versicherer R+V darauf.
Einer der Grundgedanken des Design Thinking dürfte allerdings vielen bekannt vorkommen: „Wir lösen Probleme, die es wirklich wert sind gelöst zu werden, weil wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen.“ Hört sich banal an und tatsächlich muss man genauer hinschauen, um den Mehrwert des Ansatzes zu erkennen.
Spielen erlaubt – Scheitern auch
Beim Design Thinking geht es um einen iterativen Prozess, an dessen Anfang die vorurteilsfreie Identifikation des Kundenproblems steht. Dabei sind keine Schreibtischanalytiker am Werk, sondern heterogen zusammengesetzte Teams. Sie gehen ins Feld, beobachten Kunden, wenn sie Produkte nutzen oder Dienstleitungen in Anspruch nehmen und sie stellen Fragen. Alles nah dran an der Zielgruppe. Der eigentliche Kern aber liegt in der schnellen Erarbeitung von prototypischen Lösungen und deren Erprobung am „lebenden Kundenobjekt“. Es geht zunächst um Anfassbarkeit und nicht darum, gleich das perfekte Ergebnis zu liefern.
Das Wichtige dabei: Scheitern und Verwerfen ist kein Makel, es ist mitgedacht, sogar gewollt. Ganz nach dem Motto „Fail often. Fail early“. Die Teammitglieder dürfen frei experimentieren und dabei eben auch mal zu Spielzeug greifen. Damit ein solcher Ansatz Früchte trägt, braucht es aber mehr als bunte Räume mit Kinderzimmeratmosphäre.
Freiraum für kreative Köpfe
Gefragt sind die richtigen Köpfe. Personal mit Bürokratenmentalität ist genauso wenig gefragt wie risikoaverse Zauderer oder Kollegen, die ohne feste Strukturen und klare Vorgaben nicht arbeiten können. Auch Spartendenken und Einzelgängertum wirken auf den kreativen Prozess wie Bremsklötze. Mitglieder im Design Thinking Lab müssen anders ticken. Sie haben Spaß daran, in interdisziplinären Teams zu arbeiten, sie sind offen, kommunikativ und experimentierfreudig. Hat HR die Innovationsfähigkeit im Blick, sind das maßgebliche Faktoren nicht nur für die Personalentwicklung, sondern auch bei der Personalauswahl.
„Mitglieder im Design Thinking Lab müssen anders ticken“
Design Thinking stellt besondere Anforderungen an Führungskräfte. Denn auch sie müssen sich auf das kreative Chaos des Prozesses einlassen (können). Ein hierarchisch geprägtes Führungsverständnis ist nicht zielführend. Vielmehr geht es darum, ein Stück weit loszulassen und Mitarbeiter zu ermutigen, ihre gedanklichen Freiräume in vollem Umfang zu nutzen. Nicht ohne Grund lautet einer der zentralen Leitsätze des Ansatzes „Encourage wild ideas“. In diesem Sinne: Traut euch, macht Fehler und lernt daraus.
