BANKINGNEWS: Welche Neustrukturierungen haben sich aufgrund der Corona-Pandemie in Ihrer Bank ergeben und wie begegnen Sie diesen?
Tanja Micheel: Zu Beginn der Pandemie, also von März bis in den Frühsommer 2020, hat der Ausruf des Notfallmodus in der Bank einen großen Impuls der Solidarität ausgelöst. Es war Rückenwind spürbar und wir sind als Team zusammengerückt, bei der Digitalisierung und der „Herausforderung“ New Work. Die Mentalität war ganz klar, dass wir das schaffen, obwohl wir mobil arbeiten. Denn wir unterstützen uns alle gegenseitig. Das hat auch zu viel Engagement bei der Entwicklung neuer Produkte für die Unterstützung unserer Kunden in dieser Krisensituation geführt. Wir haben die Erkenntnisse bezüglich der Digitalisierung der Prozesse in den „Regelbetrieb“ übernommen, so dass dauerhaft ein mobiles Arbeiten für Mitarbeiter:innen ermöglicht wird.
Also kein „Zurück“ zur Zeit vor März 2020?
Nein, wir gehen jetzt weitere Schritte in die Zukunft. Der Schwung und die Begeisterung für Veränderung haben mittlerweile allerdings etwas nachgelassen. „Zoom-Fatigue“ hat zugeschlagen. Videokonferenztools können den persönlichen Austausch nicht oder nur bedingt ersetzen, besonders in einer familiären Unternehmenskultur wie bei uns im Haus. Kommunikationsanlässe müssen mehr oder weniger immer geplant werden, der Smalltalk in der Küche oder auf dem Flur fällt weg, zufällige Begegnungen ebenso. Daher war es in dieser Zeit wichtig, die Extrameile im Dialog und in der Kommunikation zu gehen und noch näher an den Mitarbeiter:innen dran zu sein.
„Das Coaching der Mitarbeiter:innen wird die Kernaufgabe von Führung sein“
Wie haben Sie die Herausforderungen der Corona-Krise genutzt?
Wir haben die Zeit zum Lernen genutzt und uns gefragt, wie wir digitale und analoge Formate kombinieren können. Wir haben uns angeschaut, welche Formate gut angenommen sind und welche nicht. Früher hat man 2-Tages-Workshops gemacht.
Doch wir haben erkannt, dass viele kleine, regelmäßige Formate mit Retrospektiven viel besser sind als wenige große. Die stetige Begleitung, Reflektion sowie Feedback und ein „Dranbleiben“ sind wichtige Komponenten.
Was haben Sie aus der Corona-Pandemie mitgenommen?
Die Gewissheit, dass die Zukunft der Organisationsentwicklung hybrid ist – und die der Arbeit. Das merkt man auch jetzt, fast ein Jahr später. Die Prozesse haben sich gefestigt und es läuft gut. Dennoch ist bei einigen Kolleg:innen auch eine gewisse „Homeoffice-Müdigkeit“ zu spüren. Andere möchten gar nicht wieder zurück ins Büro. So haben wir über Betriebsvereinbarungen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit und zum mobilen Arbeiten „Vorteile“ aus der Corona-Zeit bereits für die Nach-Corona-Zeit gesichert.
Ein weiterer Blick auf die „Nach-Corona-Zeit“: Wie wird sich Arbeit in Zukunft entwickeln und was bedeutet das, Ihrer Meinung nach, konkret für Führungskräfte?
Auch Führungskräfte werden nicht mehr 100 Prozent im Büro sein, sondern eher zwei oder drei Tage. Bereits im letzten Jahr haben wir Formate wie „Wirksame Führung in Krisenzeiten“, „Virtuelle Führung & Kooperation“ und zu „Resilient in fordernden Zeiten“ angeboten. Diese Themen werden uns langfristig begleiten. Um die Führungskräfte auf die Zukunft vorzubereiten, haben wir ein Future Leadership Programm entwickelt. Neben der Gestaltung und Stabilisierung des Change ist auch der Umgang mit der neuen Situation „hybrid“ ein Kernthema. Das Coaching, die Begleitung der Entwicklung der Mitarbeiter:innen wird die Kernaufgabe von Führung sein.
Interview: Laura Kracht
Aufgepasst: Sie freuen sich schon auf die neue BANKINGNEWS? Wir auch! Die Ausgabe Nr. 284 erscheint demnächst. Bis dahin können Sie ja noch einmal in der letzten Ausgabe stöbern.
