Interview mit: Prof. Dr. Christoph Schließmann – Exceltabellen mit einer Fortschreibung der Vergangenheit um einen Faktor X, funktionieren in einem globalen Wirtschaftssystem nicht mehr. Schließmann fordert systemisches Denken in komplexen Netzen und manchmal einfach nur intuitives Handeln.
Ihrem neuen Buch liegen mehr als zehn Jahre Forschungsarbeit zugrunde. Durch die Wirtschafts- und Finanzkrise ist das Thema aber plötzlich brandaktuell: Die Manager haben den Überblick verloren über immer komplexer werdende Systeme, sagen Sie, und sehen darin eine Hauptursache für die Krise. Woran lässt sich das erkennen und wie muss man ein komplexes System verstehen?
C. Schließmann: Die Art und Weise, wie uns die Krise mit ihren Dominoeffekten überrascht hat, der augenscheinlichste Beleg. Wir haben nicht gewusst und geglaubt, wie hoch vernetzt unser ökonomisches, soziales und finanzwirtschaftliches globales System ist und vielfach machtlos gestaunt, wo die nächsten Dominosteine fallen und in welchem Bereich der Wirtschaft wir Auswirkungen verspüren. Die Wirtschaftskrise hat uns als Auswirkung dieses Nichtwissens und Nichtsteuern in überdeutlicher Weise – einem Warnschuss gleich – vor Augen gehalten welche Auswüchse entstehen, wenn wir Systeme, deren Interdependenzen und Komplexitäten unterschätzt bzw. verkannt haben.
Systeme entstehen dann, wenn mehrere Faktoren bewusst oder unbewusst vernetzt werden oder sich selbst vernetzen und Beziehungen bzw. Interaktion aufbauen. Solange bekannte Interaktionsinformationen eindeutig sind, können wir recht gut vorhersagen und damit auch planen, wie sich Teile oder das System als Ganzes unter bestimmten Bedingungen verhalten werden. Problematisch wird es dann, wenn sich Systeme komplex, d.h. unter einer Fülle hochvariabler und unplanbarer Einflüsse überraschend und unvorhersagbar verhalten und damit unplanbar bzw. unsteuerbar werden. Dann entsteht Komplexität. Je mehr Komplexität in einem System enthalten ist je größer werden Risiken und die Gefahr der Unsteuerbarkeit.
Haben Sie den Eindruck, dass man in den Chefetagen aus den vergangenen Monaten Lehren gezogen hat – etwa in dem Sinne, wie Sie es für nötig halten?
C. Schließmann: Definitiv. Ich hatte eine Reihe von Gesprächen mit den unterschiedlichsten Managern und habe mich immer wieder gewundert, wie viele froschgleich unreflektiert offensichtlich bessere Zeiten abwarten, um dann wieder zum „business as usual“ überzugehen und davor keinerlei Handlungsbedarf bei sich selbst sehen, obwohl sie von der Krise deutlich betroffen sind ohne nur „Opfer zu sein“. Ein Frosch, den man in einen Behälter setzt, in dem sich Wasser aus seinem gewohnten Umfeld befindet, zeigt selbst dann keine Reaktionen auf Umfeldveränderungen, wenn das Wasser um ihn herum langsam bis zum Siedepunkt erhitzt wird. Er stirbt aufgebläht und glücklich. Wird er dagegen in bereits kochendes Wasser geworfen, springt er sofort wieder heraus – angebrüht vielleicht, aber lebendig! Haben wir uns auf dem Weg zur Krise nicht wie Frösche aufgeführt und so an unseren gewohnten Besitzständen festgehalten, dass wir nicht einmal gemerkt haben oder merken wollten, als diese sich langsam erhitzten? Vielleicht haben wir sogar auch schon den Reflex verloren, wie der Frosch aus dem kochen Wasser zu springen? Viele Unternehmen sind bereits wirtschaftlich verkocht und noch viele werden folgen. Wir haben in vielen Bereichen nicht verstanden uns wandelnden Umfeldbedingungen rechtzeitig anzupassen und schleichend wachsende Komplexität unserer Systeme bis zum Siedepunkt verkannt. Und wir sind dabei, die Krise da und dort auszusitzen, statt und zu ändern und neu zu denken. Die Krise ist eine Krise unseres Denkens und Wandel kann nur durch Bewusstmachung und Einsicht entstehen und durch Steuerung und Regulierung wo immer ein System es nicht selbst kann oder in die falsche Richtung laufen würde.
Was müssen Wirtschaftselite und Unternehmensführung ändern, um für die Zukunft gewappnet zu sein?
C. Schließmann: Unter den heutigen komplexen und systemischen Bedingungen funktionieren viele klassische Modelle der Unternehmensführung und Organisation nicht mehr. Komplexe Systeme lassen sich nicht mit linearen Modellen oder einer Matrix lösen. Künftige Führungs- und Organisationsstrukturen müssen biologischen Organismen gleich selbst regulierend und dennoch steuerbar sein. Die meisten Unternehmen sind dafür aber noch nicht reif, weil sie noch lineare Führungsstrukturen und –kulturen haben. Gute Führung muss sich davon verabschieden, sich von schnellen und vordergründigen Lösungen begeistern zu lassen oder zu glauben, eine Strategie zu haben, wenn jedes Jahr irgendwelche Excel-Wüsten mit Daten aus der Vergangenheit gefüttert und einfach mit einem Faktor X in die Zukunft gezogen werden oder irgendwelche Visionsplakate mehr Fragen aufwerfen als Orientierung geben. Und gute Führung muss systemisches Denken in komplexen Netzwerken lernen. Dabei hilft vor allem die Kompetenz der Intuition, einem Werkzeugkasten von Instinkten, gestützt auf einfache Faustregeln die uns nicht bewusst sind, aber helfen, unterbewusstes Erfahrungswissen einzusetzen.
