BANKINGNEWS: Sie waren 17 Jahre lang Vorstandsvorsitzender der PSD Bank Nord in Hamburg. Was waren Ihre Beweggründe, die Bankpraxis hinter sich zu lassen und in die Verbandsarbeit zu wechseln?
Dieter Jurgeit: Einerseits ist es eine Heimkehr zu den Wurzeln. Ich habe diesen Verband, genauer gesagt dessen Consulting-Bereich, vor 24 Jahren aufgebaut. Andererseits könnte meine Arbeit kaum praxisorientierter sein als in diesem Verband. Im Fokus unserer Beratungsleistungen für die angeschlossenen 14 Institute stehen Dienstleistungen, die das Geschäftsmodell der PSD Banken praxisorientiert stärken. Daher unterscheidet sich meine Arbeit als Verbandsvorsitzender in diesem Punkt nicht so stark von der als Vorstandsvorsitzender eines Primärinstituts. Wir arbeiten an den Kerngeschäftsfeldern.
Wir haben es teilweise mit Überregulierung zu tun
Was sind die dringlichsten Themen, die Sie im Verband umsetzen möchten und müssen?
Unsere größte Herausforderung ist es, das Privatkundengeschäft rentabel zu halten. Das gelingt uns bislang sehr gut, da wir Kostenvorteile durch eine geringe Anzahl an Filialen, durch eine enorm hohe Prozesseffizienz und durch intelligent gestaltete Produkte speziell im Wohnungsbau haben. Wir sind „DER Wohnungsbaufinanzierer“ in der Genossenschaftsgruppe. Daneben gibt es in der heutigen Zeit eine zweite Herausforderung: Wir haben es teilweise mit einer Überregulierung zu tun. Dabei nehmen wir unseren Mitgliedern als Verband einiges an Formalaufgaben ab, etwa durch zentrale Dienstleistungen. Die dritte Herausforderung ist die Digitalisierung. Die Kundenerlösströme müssen so gelenkt werden, dass sie hochrentabel in unsere Bücher fließen. Dazu müssen wir die Customer Journey in unserem Sinne gestalten.
Bei der PSD Bank Nord haben Sie einen starken Fokus auf die Baufinanzierung gelegt und diesen Geschäftsbereich sehr erfolgreich ausgeweitet. Nach der EU-Wohnimmobilienkreditrichtlinie kam dieser gute Weg etwas ins Stocken. Werden Sie in diesem Zusammenhang in Ihrer neuen Position das Gespräch mit der Politik suchen?
Absolut. Das tun wir bereits sehr intensiv. Auf der einen Seite fühlen wir uns sehr gut durch den BVR vertreten, da Uwe Fröhlich einen sehr guten Zugang zur großen Politik hat. Wir versuchen seitens unseres PSD-Verbundes zu unseren Kernthemen mit den Stakeholdern ins Gespräch zu kommen. Bei der Wohnimmobilienkreditrichtlinie kann von einer Überregulierung gesprochen werden, denn die deutschen Kreditinstitute haben in diesem Geschäftsfeld bis dato sehr gut gearbeitet. Im Rahmen der Regulierung hat man die Gießkanne dann sehr gründlich über alle Banken ausgeschüttet.
Allerdings gibt es hierzu selbst von Bankenseite sehr unterschiedliche Bewertungen, die mitunter einräumen, dass die Richtlinie ihr Geschäft nicht behindert.
Da stimme ich zu. Geschäftsverhindernd wirkte die Wohnimmobilienkreditrichtlinie nur zum Zeitpunkt der Umsetzung, da wir unsere Workflows neu anpassen mussten. Dies war in der Tat ein sehr großer Aufwand. Als Beispiel kann man hier die zusätzlich zu erstellenden Szenario-Rechnungen bei älteren Kreditnehmern nennen.
Keine Gefahr weiterer Austritte
Die PSD Bank Niederbayern-Oberpfalz ist im Jahr 2015 aus dem Verband ausgetreten. Halten Sie daran fest, das Geschäft der Verbandsmitglieder regional zu begrenzen, auch wenn damit weitere Austritte provoziert werden könnten?
Dieser Gefahr sehen wir uns nicht ausgesetzt. Die Banken sind 14 absolut selbstständig agierende Unternehmen, die jeweils durch Vorstand und Aufsichtsrat ihr Geschäftsgebiet selbst definieren. Wir bewegen uns in einer freien Marktwirtschaft. Im Sinne einer Selbstregulierung und des Risikomanagements definieren unsere PSD Banken ihr Geschäftsgebiet in ihrer Heimatregion. Das hat riesige Vorteile: Dort kennt man seinen Markt, seine Risiken, die Wohnimmobilienpreise und die entsprechenden Entwicklungen. Es gibt aktuell keine Tendenz, dass auch nur eine Bank daran denkt, den Verband zu verlassen.
Die HGB ist ein Erfolgsmodell
Gemeinsam mit der Sparda-Bank Hamburg und der Hamburger Volksbank hat die PSD Bank Nord die Hanseatische Gesellschaft für Beauftragtenwesen (HGB eG) gegründet. Wie kam es zur Gründung der HGB und ist es denkbar, dass die HGB langfristig als Dienstleister für weitere Banken fungiert?
Die HGB war und ist ein Erfolgsmodell. Zunächst haben wir mit den drei genannten Instituten eine Strategie entwickelt, in welcher Form wir unsere Assets im Bereich des Beauftragtenwesens zusammenlegen können. Wir haben unsere Fachressourcen für die gesamte Regulatorik gebündelt und in diese Gesellschaft implementiert. Nach der Zertifizierung haben wir die Gesellschaft so aufgestellt, dass sie nun in der Lage ist, Dienstleistungen auch für Dritte zu übernehmen. Die Tür der HGB steht für neue Klienten weit offen. Auch für PSD Banken in der norddeutschen Region könnte sie als Dienstleister fungieren, wenn der Vorstand sich dazu entschließt, die Bereiche Geldwäsche, Compliance, Datenschutz und Betrugsprävention outzusourcen. Dies ist eine unternehmerische Entscheidung des Vorstands vor Ort – „make or buy“.
Und wenn ein Sparkassenvorstand anfragt?
Es ist nicht vorgesehen, dass wir unser Angebot anderen Finanzgruppen zur Verfügung stellen. Derzeit ist es ein rein genossenschaftliches Thema.
Derzeit keine Fusionsgespräche
BVR-Präsident Uwe Fröhlich geht davon aus, dass es 2017 zu 60-80 Fusionen kommen kann – eine Mammutaufgabe nicht nur für die Rechenzentren. Könnten auch PSD Banken darunter sein?
Die 60 angemeldeten Fusionen können seitens der Fiducia Rechenzentrale abgebildet werden und sind in deren Jahresplanung berücksichtigt. In unserer Bankengruppe gibt es derzeit keinerlei Überlegungen für Fusionsgespräche. Die Institute sind sehr rentabel und wirtschaftlich gesund. Wir haben eine positive Kunden-CIR von derzeit 78 Prozent. Das Kerngeschäft ist damit nachweislich rentabel. Es ist ein Vorteil, dass wir eine kleine Bankengruppe sind, wir sind sehr schnell, anpassungsfähig und können auf die Marktveränderungen sehr agil reagieren. Dies ist ein absoluter Vorteil unserer überschaubaren Gruppe.
Wir bündeln unsere Kräfte in Projektgruppen
Eine Fusion ist ja auch kein Allheilmittel. Würde ein Ausgliedern von Standardprozessen in Tochtergesellschaft, ähnlich wie bei der HGB, die eine oder andere Fusion nicht obsolet machen?
Wir haben andere Antworten auf die aktuellen Fragen: Wir bündeln unsere Kräfte sehr stark in Projektgruppen. Wir führen eine bundesweite Arbeitsliste, mit der wir alle strategischen Masterprojekte steuern. Auf diese Weise bündeln wir gezielt unsere Kräfte und Kompetenzen. Wir entwickeln alternative Dienstleistungen, die nah am Kerngeschäft sind. Wir denken täglich darüber nach, wie die Projekteffizienz und -exzellenz weiterhin auf einem Top-Level gehalten werden kann. Auch hier spielt das Thema Digitalisierung eine entscheidende Rolle. Wir arbeiten permanent daran, unsere Prozesse zu optimieren. Außerdem liegt ein Fokus darauf, alternative Ertragsquellen und Stabilisatoren zu finden, die auf das Geschäftsmodell einzahlen. Wir beschäftigen uns beispielsweise sehr intensiv damit, ob unsere Banken als Beimischung im Depot A in den Wohnungsbau investieren. Und schließlich müssen wir das Rad nicht ständig neu erfinden, sondern in übergeordneten Projekten in der Zusammenarbeit zwischen dem Verband und den 14 PSD Banken nur jeweils einmal das entsprechende Thema entwickeln. Beispiele hierfür sind ein spezielles IT-Sicherheitskonzept oder ein Workflow-Management für die Standardprozessbearbeitung.
Machen da die 14 Banken immer mit oder fühlen sie sich in ihrer Individualität beschnitten?
Die aktuelle Niedrigzinsphase und sich verengende Margen beflügeln sicherlich den Wunsch nach mehr Zusammenarbeit. Da wir viel intensiver als früher dafür arbeiten müssen, die geplanten Erträge zu erwirtschaften, führt dies dazu, dass man als PSD Gruppe wieder enger zusammenrückt und nach gemeinsamen Potenzialen sucht. Wenn ich ein Projekt mit einer Unternehmensberatung realisiere, ist es ein Unterschied, ob ich dies als Bank alleine oder mit mehreren Banken gemeinsam stemme. Ein aktuelles Beispiel ist die Implementierung der Wertpapierplattform VisualVest von Union Investment, die sich derzeit im Rollout befindet. In einer Masterprojektarbeit arbeiten wir daran, diese Plattform allen PSD Banken zugänglich zu machen. Daraus entstehen Synergieeffekte für die gesamte PSD Gruppe und ein mögliches neues Erlöspotenzial.
Das geht in einem Verband mit 14 Banken leichter als in einem Verband mit 1.000 Mitgliedern.
Auf jeden Fall. Das spüre ich in meiner Tagesarbeit immer wieder. Wir sind als PSD Verband mit einer überschaubaren Anzahl von Mitgliedsinstituten viel näher an den täglichen Problemen unserer Vorstände, als dies ein großer Verband leisten kann. Das ist eine unserer Stärken. Es gibt trotz aller Unterschiedlichkeit in den einzelnen Bankstrategien einen echten Familienzusammenhalt innerhalb der PSD Gruppe. Gemeinsam können wir die Herausforderungen besser bewältigen als jeder für sich alleine.
Dann würden Sie sich gegen eine Überlegung wehren, auch auf Verbandsebene zu fusionieren und Ihren Verband, den RWGV, den GVB etc. in einem einzigen Dachverband zu verschmelzen.
Es gibt seit meinem Amtsantritt ein starkes Votum aller 14 PSD Banken für einen eigenständigen Verband, der sehr flexibel reagieren und aktuelle Themen schnell aufgreifen kann. Hierbei ist meine 17-jährige Erfahrung als Vorstandsvorsitzender einer Primärbank sicherlich sehr hilfreich, Kundennähe zu halten und die richtigen Dienstleistungen anzubieten. Aktuell richten wir unsere Verbandsstrukturen mit Hilfe der renommierten Unternehmensberatung Sopra Steria zukunftsorientiert und passgenau auf die Anforderungen unserer Mitgliedsinstitute aus. Darüber hinaus kooperieren wir da, wo es Sinn macht, mit unseren anderen befreundeten Verbänden in Fragen des Bankaufsichtsrecht oder der Steuerung. So können wir unseren Instituten praxisorientierte Dienstleistungen zu guten Preisen anbieten.
Fußballsponsoring kann sehr erfolgreich sein
In Hamburg hat die PSD Bank gemeinsam mit dem FC St. Pauli einige soziale Projekte realisiert; die Kölner Schwester-Bank konnte Lukas Podolski als Werbegesicht gewinnen. Ist der Fußball die ideale Möglichkeit für eine Bank, sich als sympathischer Partner der Menschen und Teil der Gesellschaft zu präsentieren?
Die Frage ist sehr vielschichtig: Wenn man eine Marke positiv aufladen will, kann Fußball dafür ein Thema sein. In diesem Fall sollte man sich möglichst in der ersten Fußball-Bundesliga engagieren, weil dort die mit Abstand höchsten Aufmerksamkeitswerte erzielt werden. Wir sind als PSD Bank Nord 2011 eingestiegen, als der FC St. Pauli in die erste Liga aufgestiegen ist. Entscheidend war dabei, dass ein ausgeklügelter Masterplan dahinterstand. Eines funktioniert nämlich nicht: Geld in den Verein pumpen, eine Bande aufstellen und dann darauf hoffen, dass mehr meiner Produkte verkauft werden. Man muss ein extrem ausgefeiltes Vertriebsmarketing entwickeln. Unsere Zielsetzung war damals: Erstens die Markenbekanntheit in Hamburg innerhalb von drei Jahren von neun auf vierzig Prozent zu steigern. Das ist uns bereits nach zwei Jahren gelungen. Zweitens wollten wir die Marke positiv befeuern und Inhalte transportieren. Durch Sozialsponsoring etwa für Kindergärten und Jugendcamps konnten die Imagewerte enorm gesteigert werden. Der dritte Punkt ist der entscheidende: Anschließend mussten wir intelligente Vernetzungen zu Produkten herstellen, um den Sprung aus dem Sponsoring zur Produktlinie zu schaffen. Dazu haben wir passgenaue Produkte für die Kundenzielgruppe entwickelt. Wir haben mit Fußballstars in unserer Filiale Girokonten verkauft, EC- und Kreditkarten mit Klublogo ausgegeben und dazu Fernsehteams eingeladen. Das war äußerst erfolgreich. In der Folgezeit konnten wir außerdem unseren Baufinanzierungsumsatz enorm steigern. Wenn man diese Strategie konsequent verfolgt, kann Fußballsponsoring durchaus erfolgreich sein.
Hilfe zur Selbsthilfe
Wird das soziale Engagement auch eines Ihrer Kernthemen im Verband?
Dieses Thema wurde mir quasi in die Wiege gelegt. Ich bin selbst sehr stark sozial engagiert, etwa im Lions Club. Zu meiner aktiven Zeit in Hamburg habe ich ca. 70 Projekte ins Leben gerufen. Mit den 14 PSD Banken werden wir uns etwa über Crowdfunding-Plattformen sehr stark in diesem Bereich engagieren, unter anderem um unser gutes Markenimage eng mit dem sozialen Engagement zu verknüpfen. Es passt zum Ursprung und zum Unternehmenszweck der PSD Banken – nämlich Hilfe zur Selbsthilfe. Bundesweit gibt es tolle Initiativen und eigene PSD Bank-Stiftungen. Ich werde heute und auch in Zukunft das Thema soziales Engagement hochhalten, weil ich mit ganzem Herzen dahinterstehe.
Bei diesem Thema fühlen Sie sich in der Genossenschaft gut aufgehoben. Haben Sie jemals darüber nachgedacht, zu einer großen Privatbank zu wechseln?
Es gab durchaus mehrfach die Möglichkeit zu diesem Schritt. Jedoch konnte und kann ich mir nicht vorstellen, bei einem Institut zu arbeiten, das die Vermehrung des Firmenvermögens und des Aktienkapitals als erste Priorität ansieht und Shareholder Value als Handlungsmaxime auf ihre Fahnen schreibt. Ich bin Genosse der ersten Stunde, in meiner Laufbahn durch die gesamte Genossenschaftsstruktur gelaufen – Zentralbank, Verband, Primärbank und schließlich wieder Verband – und von der Unternehmensphilosophie völlig überzeugt. Die Art und Weise, in der wir Genossenschaftsbanken mit unseren Kunden umgehen, sucht seinesgleichen. Das ist ein Kontakt auf Augenhöhe und ein partnerschaftliches Miteinander. In ihrer Region weiß die Bank genau, was im Argen liegt. Sie ist Teil der Region und engagiert sich für die Region. Ich könnte mir nicht vorstellen, bei einer anderen Bankengruppe tätig zu sein.
Ich wollte immer gestalten
Sie wussten bereits in Ihrer Ausbildung, dass Sie einmal Vorstand werden möchten. Warum war das für Sie so früh schon klar?
Am allerersten Tag meiner Ausbildung bei der Stadtsparkasse Köln – meine einzige Station außerhalb der Genossenschaft – wurde ich bei einem Filialleiter eingesetzt, der seine Mitarbeiter nicht wertschätzte. Und schon als 18-Jähriger an meinem ersten Arbeitstag habe ich mir geschworen: „Du wirst niemals unter so einem Menschen arbeiten.“ Anschließend habe ich mich informiert, was man tun muss, um ganz oben in der Vorstandsetage zu sitzen. Ab diesem Zeitpunkt habe ich durch Aus- und Weiterbildung sowie räumliche Flexibilität alles dafür getan, um dieses Ziel zu erreichen. Ich wollte immer gestalten und Dinge positiv bewegen. Das kann man am wirkungsvollsten tun, wenn man an der Spitze eines Unternehmens steht. Es gibt nichts Schöneres für die persönliche Arbeit, wenn das letztlich funktioniert, was man zuvor als Idee mit seinem Team entwickelt hat. Darüber hinaus habe ich es immer als meine Aufgabe angesehen, das Optimale aus dem Potenzial eines Mitarbeiters herauszuholen. Es ist unheimlich bereichernd, wenn man die Weiterentwicklung von Führungskräften als Mentor begleiten kann.
Jetzt trennt sich die Spreu vom Weizen
In einem aktuellen Aufsatz bei Springer Professional behaupten Sie, dass der Wandel im Bankensektor für spezialisierte Genossenschaftsbanken mehr Chancen als Risiken bereithält. Was stimmt Sie so optimistisch?
Die aktuelle Phase ist äußerst spannend. Jetzt trennt sich im Management die Spreu vom Weizen. Die aktuelle Situation erfordert die Fähigkeit des Krisenmanagers. Und genau das ist die Herausforderung. Gutes Management zeichnet sich dadurch aus, dass es in Krisenzeiten den Weg in eine erfolgreiche Zukunft findet und diesen konsequent geht – auch wenn es schwer und unbequem ist. Auf vielen Vortragsveranstaltungen erlebe ich Top-Manager, die mit den Umfeldbedingungen hadern, anstatt Zukunftsstrategien zu entwickeln. Wenn der Vorstand jammert, ist er am falschen Platz. Unser Job als Top-Manager ist es, diese Krisen zu bewältigen. Im aktuellen Zinstief müssen wir kreativ sein, um alternative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Alte Verhaltensweisen über Bord werfen und Neues zu probieren, ist das Gebot der Stunde. Genau hier haben spezialisierte Geno-Banken einen großen Wettbewerbsvorteil. Sie sind schnell, anpassungsfähig und haben das notwendige Kapital, die Investitionen in die Digitalisierung zu schultern.
Wir haben keine Berührungsängste mit Fintechs
Viele Banken gründen eigene Labs und Inkubatoren oder gehen Kooperationen mit Fintechs ein. Wie sieht die Strategie der PSD Banken aus?
Wir beschäftigen uns sehr intensiv mit den Entwicklungen der Fintechs. Das sind häufig Start-ups mit einer tollen Idee, die eventuell zu einem ertragreichen Geschäftsmodell werden kann. Wir machen einen Abgleich, ob die Idee zu unseren Geschäftsfeldern passt und diese effizienter machen kann. Mit diesen Fintechs kooperieren wir dann aktiv. Schon bevor die Digitalisierung einsetzte, waren wir im Multikanalvertrieb sehr erfolgreich unterwegs. Ein Beispiel für einen Kooperationspartner ist IDnow, deren Lösungen zu Videolegitimation und elektronischer Unterschrift wunderbar in unsere Internetstrecke passen. Ein anderes Thema sind digitale Eingangskanäle von Standardprozessen; das entwickeln wir mit einem Fintech neu. Wir haben also keinerlei Berührungsängste mit Fintechs, sondern sehen sie als eine sinnvolle Ergänzung unseres Geschäftsmodells an.
