Die Vorstände der GLS Bank, Thomas Jorberg und Andreas Neukirch, im Interview mit BANKINGNEWS. Im Gespräch mit Chefredakteur Thorsten Hahn äußern sie sich zum hart umkämpften Markt in der Branche.
BANKINGNEWS: Herr Jorberg, anlässlich des 40. Geburtstages der GLS Bank haben Sie in einem anderen Interview gesagt, dass das Bankgeschäft Sinn stiften müsse. Wenn alle Banken im Kontext der Finanzkrise Sinn gestiftet hätten, wäre dann unser Image innerhalb der Bankbranche heute nicht im Keller?
Jorberg: Ja, das Image der Banken ist im Keller. Die Ursachen dieser Krise sind diejenigen, dass man sich nicht um Sinn stiftende, realwirtschaftliche Vorhaben gekümmert hat, sondern abstrakt Geld mit Geld verdient hat.
Wäre es denn überhaupt möglich, dass die gesamte Bankbranche nur Geschäfte betreibt, die sie per Definition bedienen muss, die einen realwirtschaftlichen Bezug haben?
Jorberg: Ja, das sind ja genau die Geschäfte, mit denen wir uns ausschließlich beschäftigen. Die Gesellschaft braucht eine breite Finanzierungsbasis, dies zu bedienen ist Kernaufgabe der Banken.
Sie meinen Investmentbanking?
Jorberg: Ja. Unternehmen brauchen auch Eigenkapital und eben dieses zur Verfügung zu stellen, ist Aufgabe eines Investmentbankings. Dabei liegt der Fokus auf realwirtschaftlich sinnvollen Vorhaben. Diese sind durchgängig nicht nur möglich, sondern notwendig.
Nehmen wir die größten Banken; wie groß wäre die Bankbranche in Deutschland, wenn man sich auf das realwirtschaftlich sinnvolle und notwendige Geschäft reduzieren würde?
Jorberg: Wenn man das bedauert, dass Banken kleiner werden, weil sie unsinniges Geschäft im Sinne gesellschaftlicher Notwendigkeiten nicht mehr machen, dann mag man das bedauern, aber ansonsten steht fest, dass die Bilanzsummen bereits gewaltig nach unten gegangen sind. Wären diese noch deutlich kleiner und würden Banken realwirtschaftlich sozialökologisch überflüssiges Geschäft nicht machen, dann wäre es für Banken und die Wirtschaft gleichermaßen gesünder. Das Eigenkapital stünde für sinnvolle Vorhaben zur Verfügung.
Und mit diesen Projekten kann man dann sogar wachsen, wie Ihre Bilanzsumme zeigt?
Jorberg: Ja, klar.
„Das Geschäftsmodell von anderen ist sehr einfach – unseres ist
dagegen etwas komplizierter“
2.000 Neukunden pro Monat. Dabei sehe ich zwei Gruppierungen: Die, die Ihnen folgen. Aber ich sehe auch immer noch die Kunden, die Listen nach dem niedrigsten Kreditzins oder dem höchsten Anlagezins sortieren und sich hinterher aufregen, dass doch das ein oder andere Risiko eingetreten ist, weil etwa eine isländische Bank pleite gegangen ist. Ist dieser Anteil der Kunden hier noch dramatisch größer als der, der Ihnen folgt?
Neukirch: Das könnte natürlich sein. Es besteht heute sicherlich noch ein Verhältnis, wo eine kleinere Gruppe aktiv ist und sich neu orientiert und eine größere Gruppe hängt an den Überlegungen, die sie bisher eben angewendet haben. Entscheidend ist, wie sich das verändern kann, mit welchem Impuls. Die Anzahl derjenigen, die sich neu orientieren und andere Maßstäbe für Geldanlagen zur Geltung bringen wollen, nimmt tatsächlich zu, und unter Marktforschungsgesichtspunkten sprechen wir nicht mehr von nur 150 oder 200.000 Kunden einer GLS Bank, sondern wir sprechen über mehrere Millionen Menschen, die Kriterien verändern würden und ihr Verhalten auch verändern werden. Perspektivisch kommt es auf das Veränderungstempo an und das ist sehr hoch geworden.
Ist bezüglich der Marktforschung eine bestimmte Bevölkerungsgruppe gemeint?
Neukirch: Das geht durch ziemlich alle Bevölkerungsgruppen. Wir sehen sowohl junge Leute, die sagen: „Wir gehen von vornherein auf anderen Wegen “, aber wir haben es auch bei denjenigen festgestellt, die merken, dass sie 20 Jahre nicht darüber nachgedacht haben und jetzt wirklich mit der Nase draufgestoßen werden.
Braucht es mehr als eine GLS Bank, um den potentiellen Kunden auf diese Anlageform, auf dieses Banking aufmerksam zu machen? Würden Sie sich da auch mehr Unterstützung von Dritten wünschen?
Jorberg: Es gibt einige Kernprobleme: Das eine sind die Entscheidungssysteme. Heute ist es doch so, wenn Sie bei gleicher Laufzeit und bei gleichem Risiko zwei unterschiedliche Zinssätze sehen, dann ist die Entscheidung vorgegeben. Der höchste Zinssatz ist das Ergebnis der Entscheidungsmatrix, die allgemein gilt.
Viele unterschätzen vielleicht das Risiko.
Jorberg: Ja, aber im Zweifel entscheidet immer die Höhe der Rendite.
Das ist vorerst nicht verwerflich.
Jorberg: Es ist die systemisch organisierte Verantwortungslosigkeit in Bezug auf soziale und ökologische Fragen, weil die ökologische und soziale Verantwortung nicht in dieser Entscheidungsmatrix vorkommt. Wenn man Werte in der Gesellschaft haben will, sollte man diese in die Entscheidungssysteme implementieren. Wir haben hier ein Konstruktionsproblem, sowohl von Seiten des Anlegers als auch insbesondere von Seiten des Anbieters. Das ist das Kernproblem. Das andere ist die spezielle Kultur, die wir haben und die können Sie in Banken feststellen und beim Verbraucher. Wenn ich für meinen eigenen Vorteil etwas bekommen kann, dann mache ich das und blende alles andere aus. Genau das müssen wir verändern und zum Glück wird immer mehr Menschen bewusst, dass sie im Grunde genommen widersprüchlich agieren.
„Werte müssen in die Entscheidungsmatrix implementiert werden“
Muss da nicht noch dramatisch mehr passieren?
Jorberg: Ja, es muss dramatisch mehr passieren.
Neukirch: Aber das funktioniert nicht mit Begrifflichkeiten wie „Unterstützung“. Wer könnte das unterstützen? Der bessere Modus wäre, sich gegenseitig mit Beispielen zu ergänzen. Wenn man auf diesem Feld aktiv ist, dann muss man selber zeigen, was diese Aktivitäten bewirken können. Genau das wollen wir zum Beispiel mit der Offenlegung unserer Kredite zeigen. Jetzt haben wir die Wahl: Ist das im Vorfeld überhaupt sinnvoll? Was wird in Bildung, degenerative Energie oder ökologischen Landbau investiert? Wenn es im Vorfeld nicht sinnvoll erscheint, dann muss diese Matrix erst gar nicht angewendet werden. In diesem Sinne braucht es sicherlich Mitstreiter, die ein Vorbild geben.
Jetzt haben Sie mit Ihrem Geschäftsmodell im Wesentlichen noch ein Alleinstellungsmerkmal, aber es ist jetzt auch nicht besonders kompliziert. Leicht kopierbar. Zudem sind Sie wirtschaftlich erfolgreich. Warum haben Sie nicht dramatisch mehr Nachahmer?
Jorberg: Wir haben ja schon Nachahmer, nämlich diejenigen, die das Bauchgeschäftsmodell insgesamt machen. Das Geschäftsmodell von anderen ist sehr einfach – unseres ist dagegen etwas komplizierter. Wenn Sie Gier säen, werden Sie Gier ernten.
Was ist dann an Ihrem Geschäftsmodell der komplizierte Teil?
Jorberg: Die Verbindung von Wertefragen mit Geldanlagefragen. Das ist erst mal eine kommunikative Herausforderung und es ist natürlich wesentlich komplexer, mit Werten in den Wettbewerb zu gehen als nur mit einer Zahl, also etwa dem Zinssatz. Erstens, weil die Werte bei jedem anders sind. Zweitens, weil wir es heute kaum gewohnt sind, dass mit anderem zu verbinden. Auch im normalen Beratungsgespräch bei anderen Banken ist es ja nicht so, als würden dort Werte gar keine Rolle spielen. Über Werte spricht man, bis man anfängt, über das Geschäft zu reden.
Inwiefern?
Jorberg: Die eigenen Ziele, die eigenen Ideale, die eigenen Werte und das eigene Handeln klaffen meiner Erfahrung nach weit auseinander. Das wusste schon der alte Goethe; der Mensch in seinem dunklen Drange ist sich des wahren Weges wohl bewusst. Oder die Wette des Faust. Dort geht es um nichts anderes, als um die eigenen Ziele. Die eigenen Ziele sind nicht immer einfach umzusetzen. Was wir heute machen ist, wir trennen das. Die anderen haben ein sehr einfaches, dafür mathematisch ausgereiztes System mit allen möglichen Modellen. Das hat den Anschein, sehr kompliziert zu sein, aber die Grundentscheidungsmatrix ist ziemlich einfach. Schwierig wird es wenn man Werte in eine solche Matrix implementiert. Wir machen genau das. Das ist insofern nicht so einfach nachzuahmen. Was soll denn die Deutsche Bank machen? Die können nicht sagen: „Jetzt sind wir plötzlich nachhaltig mit ein, zwei, drei Produkten“, da fragt doch der Kunde, was mit dem Rest sei.
Es gibt ja weitere Geschäftsmodelle, die sich nachhaltig nennen. Etwa schariakonforme Finanzierungen. Dort darf auch vieles nicht finanziert werden. Bei Rüstung wird keiner aufschreien, aber in dem System dürfen auch Banken nicht finanziert werden. Dann würden Banken kein Eigenkapital erhalten. Finanziert ein System, egal welches bestimmte Bereiche nicht, brechen einige Geschäftsbereiche einfach komplett weg.
„Wenn Sie Gier säen, werden Sie Gier ernten“
Neukirch: Wir werden regelmäßig gefragt, welche Checklisten wir denn in Bezug auf die Qualität bestimmter Kreditentscheidungen hätten. Nehmen wir zum Beispiel das Thema „Mobilität“: Wenn wir nur historisch zurückblicken, dann ist es klar: mit Autos haben wir nichts zu tun. Fragt man nach der Entwicklung der Mobilität, erkennt man, dass da möglicherweise Partner unterwegs sind, mit denen will man diese ersten Schritte entwickeln und die sind sehr wohl aus der Automobilindustrie. Man muss erste Schritte machen und sich überlegen, was die Gesichtspunkte für sinnvolle Entwicklungsschritte in der Mobilität oder Car-Sharing sind und dann kommt man zusammen – nicht mit Checklisten.
Also Sie würden BMW nicht finanzieren, aber Drive Now?
Neukirch: Ja. Wenn man sagt, ich bräuchte ein Auto, dann ist ein Mobilitätsangebot, also Car-Sharing, absolut naheliegend.
Nicht nur Ihre Kundenzahl wächst kontinuierlich, auch mitarbeitertechnisch sind Sie stark gewachsen. Wenn Mitarbeiter Dritte-Welt-T-Shirts tragen, die für Hungerlohn hergestellt wurden, könnte das extrem schaden. Kann man das bei Ihrem Mitarbeiterwachstum überhaupt noch steuern?
Jorberg: Nein, das können und wollen wir auch gar nicht steuern. Generell würde ich dementieren, dass es die bei uns überhaupt gibt.
Für die vorhandenen 450 Mitarbeiter?
Jorberg: Ich denke, solche Extreme gibt es da nicht. Selbstverständlich ist das widersprüchlich. Worauf es ankommt ist, dass sie sich diese Widersprüche immer wieder bewusst machen und daran arbeiten, diese zu überwinden. Wir brauchen – auf die Bank übertragen – einen Wertewettbewerb und der wird freiwillig oder zwangsweise kommen, weil nämlich innerhalb dieser Dreier-Matrix – Laufzeit, Risiko und Rendite – der Wettbewerb ziemlich ausgelutscht ist. Womit soll denn ein Markt zukünftig noch in einen vernünftigen Mitwettbewerb gehen, ohne in Geschäftsbereiche zu gehen, die gesellschaftlich schädlich und sowieso nutzlos sind und zudem die Tendenz haben, justizial behandelt oder verboten zu werden. Langfristig gibt es gar keine anderen Möglichkeiten als über Werte in einen vernünftigen Wettbewerb zu kommen.
Müssen Sie denn den Arbeitsmarkt auch über Werte gewinnen und wie leicht fällt es Ihnen heute neue Mitarbeiter zu gewinnen?
Neukirch: Bei uns kommen in der Regel Bewerbungen deshalb an, weil die Menschen sich vorher ein paar Gedanken mehr gemacht haben. Wenn Sie sich über eine Bank informieren, beschäftigen die sich damit, ob das für sie in Frage kommt, also ob etwa die Wertefrage bei Ihnen überhaupt verankert ist. Gerade das ist der Schlüssel zu einer sehr guten Mitarbeiterentwicklungsfähigkeit. Nehmen wir mal den Klassiker: Viele Banken stellen sich heute die Frage, ob sie in diesem Generationenproblem noch Nachwuchs gewinnen; das ist überhaupt nicht unser Problem. Das gilt ebenso in Bezug auf die Kunden: Dort gibt es einen erschreckend hohen Anteil von Bankern anderer Häuser, die sagen: „ich halte es nicht mehr aus, ich muss wo anders hin“, und dann suchen sie nach etwas anderem und das ist nicht selten die GLS Bank.
Es gibt diesen jungen Menschen, Philipp Riederle, der mit 13 schon das erste iPhone erhalten hat. Der hält mit 18 Jahren nun Vorträge und sagt, in seiner Generation seien wieder Familie und Werte wichtig. Sehen Sie das auch, dass auch junge Leute ganz bewusst bei Ihnen Ausbildung machen wollen?
Neukirch: Die Argumentationslinie der Auszubildenden beinhaltet den Gedanken, dass sie ein Beruf im Wirtschaftsleben interessiert. Sie wollen aber auch erfahren, was die Bank in Bezug auf Werte unternimmt. Da bleiben nicht viele Banken übrig.
Die meisten Banken, mit denen wir sprechen, haben ein erhebliches Nachwuchsproblem. Das haben Sie nicht?
Jorberg: Bei uns könnten viel mehr anfangen, als wir tatsächlich nehmen. Problematisch wird es, wenn sich wertmotivierte Menschen nicht mehr bei Banken bewerben.
Banker ist ja nicht nur jemand, der Anlageprodukte verkauft, sondern einer, der etwa in Compliance sitzt. Was passiert, wenn wir die Fachkräfte nicht bekommen, die sich gegen die Branche entscheiden?
Jorberg: Das Problem fängt in den Universitäten, eigentlich schon in der Schule, an – nämlich wo gelehrt wird, wozu Wirtschaft eigentlich da ist. Gerade im Bereich Betriebswirtschaft oder in den Marktbereichen kommen die Leute zu uns, um zu lernen, möglichst schnell und möglichst viel Geld zu verdienen. Wenn dies das Fachwissen ist, dann braucht man sich nicht wundern.
„Langfristig müssen wir über Werte in einen vernünftigen Wettbewerb
kommen“
Nochmal zurück zum Thema Risiko. Einige Anleger haben schon immer in nachhaltige Projekte investiert, Prokon sei hier als Beispiel genannt – nicht ganz so glücklich gelaufen. Wie verhindern Sie das, dass Ihre Kunden in Projekte investieren, die auch mal schiefgehen?
Jorberg: Nachhaltige Unternehmen sind eher mit geringeren als mit größeren Risiken behaftet, was aber nicht heißt, dass keine Risiken vorhanden sind. Unternehmerische Fehlleistung gibt es überall. Als Bank gehen wir die Risiken ein, die wir als Bank tragen können. Wir haben nicht den Ehrgeiz, kein Risiko einzugehen. Wir haben den Ehrgeiz, nur solche Risiken einzugehen, die wir als Bank tragen können, sodass unsere Kunden und Mitglieder davon nicht in Mitleidenschaft gezogen werden können.
Dann würden Sie wahrscheinlich auch keine Anleger finden.
Jorberg: Es gibt eine Art elftes Gebot: „Du sollst nie Geld verlieren.“ Wenn man mal auf der Verbraucherseite guckt – und man versucht Menschen korrekt darüber zu informieren, dass man auch bei sinnvollen Projekten Risiken eingehen muss – dann ist das eine Herausforderung, die nicht ganz so trivial ist. Es geht eben nicht nur ums Verstehen. Wenn man eine Anlage tätigt und über Risiken spricht, dann geht es in der Regel darum, dies verstandesmäßig zu verarbeiten und abzuschätzen. Wenn der Verlust dann eintritt, wird es nicht mehr auf der Verstandsebene, sondern auf der Empfindungsebene erlebt und die Herausforderung ist, das in der Beratung so hinzukriegen, dass es in allen Ebenen auch vorher verarbeitet ist.
Welchen Beitrag zum Thema „Eine Bankbranche im gesellschaftlichen Wandel“ dürfen wir jetzt von der GLS Bank für die nächsten 40 Jahre erwarten?
Jorberg: Die Betonung liegt ja auf dem gesellschaftlichem Wandel und die GLS Bank ist diejenige, die in den Feldern, in denen wir tätig sind, vieles in einem sehr frühen Pionierstadium finanziert hat und heute auch in der Weiterentwicklung finanziert. Bei der Mobilitätsfrage etwa, stehen wir noch am Anfang.
Was wären andere Herausforderungen, die Sie identifiziert haben?
Jorberg: Die Herausforderungen in bestehenden Branchen, in denen wir tätig sind, sind nach wie vor sehr groß. Wenn wir in den Bereich biologische Landwirtschaft schauen, dann wir haben da zwar ein Wachstum…
Es ist aber nicht immer Bio drin, wenn es drauf steht.
Jorberg: Das ist eine zusätzliche Herausforderung, aber es ist so, dass wir in Deutschland keinen Zuwachs in den letzten Jahren bezüglich Anbaufläche oder bezüglich ökologischer Landwirtschaft haben. Das ist eine große Herausforderung. Wir haben einen Biobodenfonds, damit eben auch der Anbau weiter vorangeht. Wenn Sie etwa in den sozialen Bereich schauen, muss man nur das Thema Inklusion nennen. Die Herausforderungen sind heute eigentlich größer als 1974, die Probleme im Bankbereich dagegen geradezu paradiesisch.Trotzdem gab es so viele Probleme, dass die Gründer es für notwendig gehalten haben, eine GLS Bank zu bilden.
Damals kannte jeder Banker die Vorstände von Deutscher Bank, Dresdner Bank und ein paar anderen Branchenriesen namentlich. Die waren gesellschaftspolitisch vernetzt, die haben auch etwas außerhalb der Bank getan. Wenn ich heute einen Banker frage: „Wer ist denn der Vorstand der Commerzbank?“, weiß das keiner mehr, weil die Köpfe der Bankbranche gar nicht mehr herausragend auffallen.
Jorberg: Die gesellschaftlichen Herausforderungen sind ja auch ungleich höher. Wir sind sehr erfolgreich und die Branchen, in denen wir tätig sind, sind es auch. Nötige gesellschaftliche Veränderungen werden aber von Kunden herbeigeführt, nicht von ein paar Bankvorständen.
Neukirch: Wir erleben seit der Finanzkrise eine ganz engagierte Weiterentwicklung des Bankenaufsichtsrechtes, was dem Grunde nach völlig in Ordnung ist. Das Problem ist, dass sich jede Möglichkeit, etwas Neues auszuprobieren, damit scheinbar verbietet. Die gesamte Philosophie wandelt sich bei der Anwendung im Laufe der Zeit. Alles muss sich als in der Vergangenheit bewiesen haben und nur dann machen wir von da aus auch weiter. Man erkauft sich eine Art Sicherheitsillusion mit der kritischen Folge, dass die Innovationsfähigkeit nicht nur in Richtung schlechter Angebote, sondern auch in Richtung guter Angebote massiv eingeschränkt wird. Eine neue Idee zu finanzieren ist nicht ohne Risiko, aber aus unserer Sicht in bestimmten Bereichen Aufgabe der Banken und manchmal politisch gewollt, aber regulatorisch verboten. Ein Dilemma!
„Das elfte Gebot: Du sollst kein
Geld verlieren“
Eine Bank muss ja nicht unbedingt immer unternehmerisch denken. Aber wenn Banken massiv Start-Up-Unternehmen nicht fördern, dann gehen Innovationsthemen völlig an der Bankbranche vorbei.
Neukirch: Nicht nur an der Bankbranche. Man kann heute bei dem Mechanismus, den wir erleben, ziemlich sicher sein, dass wenn im ersten Schritt solche Ideen neben der Bank entwickelt werden und diese dann zu positiven und negativen Geräuschen führen. Dann würde wieder der Ruf erfolgen, dass man die Bankenaufsicht auch noch mal berücksichtigen müsse. Es gibt eigentlich nichts mehr, was sich dieser systematischen Aufsicht, entziehen könnte, weil man mehr Angst davor hat, dass etwas Neues schlecht ist, als wenn etwas neu entsteht und dies genau das ist, was wir brauchen. Das Menschenbild dahinter hat mit Wandlungs- und Entwicklungsfähigkeit nicht viel zu tun.
Sie haben jetzt gerade gesagt, der gesetzliche Aufsatzpunkt sei richtig, nur die Kodifizierung und die Umsetzung ist noch nicht.
Neukirch: Nach der Krise und dem G20-Gipfel war sehr schnell klar, Eigenkapital ist eine ganz wesentliche Komponente, um Banken zu stabilisieren. Einige Transparenzgesichtspunkte sind ganz wesentlich, d.h. was sieht man eigentlich in so einem Bankgeschäft? Jeder, der eine Bank leitet, muss sich hinterfragen, wofür er sich einsetzt. Wenn dann aber im Ergebnis eines längeren Umsetzungsprozesses bei Gesetzgebung, sich kleinere Banken dafür rechtfertigen müssen, dass sie einen Handwerker finanzieren, und dann nach gleichen Maßstäben bewertet werden, wie systemrelevante Banken, ist das schon fragwürdig. Wenn im Ergebnis tatsächlich 180 Banken in den USA, seit der Finanzkrise weggefallen sind, aber ansonsten das Geschäftsvolumen so geblieben ist, dann ist jeder einzelne relativ systemrelevanter geworden. Das war nicht das angestrebte Ergebnis. Wenn man die Heterogenität eines Bankensektors, wie er gerade in Deutschland als vorbildlich gilt, für etwas hält, was schwer zu händeln ist und man es lieber gleichnamig macht, dann ist das eine Crux, die in Zukunft die Entwicklung belastet, als das es zu interessanten und neuen Ideen kommen wird.
Wäre eine Fusionierung der Landesbanken eher ein Kontrabeispiel für Sie und sollte man diese in ihrer Heterogenität so belassen?
Neukirch: Auf jeden Fall muss man es zulassen können, dass ganz verschiedene Banken in ganz unterschiedlichen Größen aktiv bleiben oder werden. Diese Resilienz, die man im naturwissenschaftlichen Bereich kennt, nimmt langsam auch Fahrt in anderen ökonomischen Zusammenhängen auf. Die Bankenaufsicht selbst ist vor ein paar Jahren auf die Idee gekommen, sich mit solchen Problemen zu beschäftigen, aber es kommt derzeit noch nicht glaubhaft rüber. In der Natur sorgen vielseitige Lösungen bei einem plötzlich auftretenden Problem für die nötigen Abwehrkräfte. Dieses Vorgehen trauen wir uns – also alle Akteure des Finanzsektors – nicht zu. Heterogenität, Unterschiedlichkeit und Vielseitigkeit ist gerade ganz unpassend. Wenn wir in Deutschland nur noch Rapsfelder haben, dann ist schnell auszumachen, warum fehlende Heterogenität in der Branche nicht auch problematisch sein kann.
Das Gespräch führte Thorsten Hahn.
