BANKINGNEWS: Im März haben Sie die Studie „Disruptive Innovationen“ veröffentlicht. Was wurde darin untersucht und welcher Fragestellung sind Sie nachgegangen?
Karin-Brigitte Göbel: Wir haben eine Tradition, dass wir Studien in Auftrag geben, unter anderem mit dem Institut für Mittelstandsforschung. Die genannte Studie schließt daran an. Wir wollten untersuchen, wie die Digitalisierung auf die mittelständischen Unternehmen in Düsseldorf wirkt. Aus dem täglichen Kontakt zu unseren Firmenkunden wissen wir, dass die Digitalisierung im Mittelstand einen großen Einfluss ausübt. Daraus leitet sich die Frage ab, wie die grundlegende Haltung der Unternehmen gegenüber neuen Technologien ist und wie sie sich auf die Veränderungen in ihrer Branche einstellen. Wir sprechen hier von einer Revolution, zu der das Bild einer auf den Kopf gestellten Pyramide passt. Gut funktionierende Unternehmen sind die Basis für unseren Erfolg und den der Region. Wir haben 5.000 Unternehmen angeschrieben mit einer sehr ordentlichen Rücklaufquote von 6,5 Prozent. Damit hatten wir eine repräsentative Datengrundlage, die uns fundierte Erkenntnisse liefern konnte.
„Produkte sind austauschbar“
War diese Studie vom Risikomanagement getrieben, um zu überprüfen, ob Ihre Firmenkunden für die digitale Zukunft gut aufgestellt sind?
Nein, die Studie stand im Zusammenhang mit unserem Mittelstandstag, der alle zwei Jahre stattfindet. Dort spüren wir gemeinsam mit Forschungsinstituten und Zukunftslaboren Megatrends auf. In diesem Fall stand das Schlagwort Disruption im Mittelpunkt. Mit den gewonnenen Erkenntnissen können wir unsere Mittelstandskunden über das bankfachliche Wissen hinaus auf die Zukunft vorbereiten. Wir stellen fest, dass die mittelständischen Unternehmen häufig in ihrer Branche verhaftet sind und gar nicht die Ressourcen haben, um über den Tellerrand hinauszuschauen. Wir geben Ratschläge, Ideen und Denkanstöße und stellen ein Netzwerk zur Verfügung. Es geht also weniger um Risikooptimierung, sondern viel umfassender um die Auswirkungen aktueller Trends auf die Gesellschaft und die Wirtschaft in der Region. Aus einem Trend ergeben sich auch investive Möglichkeiten, die wir nutzen möchten. Denn worüber können wir uns als Stadtsparkasse Düsseldorf positionieren? Produkte sind austauschbar, daher müssen wir Vordenker sein und mehr wissen als der Wettbewerber. Ein sehr komplexer Ansatz, der aber extrem viel Freude bereitet. Wir führen geschäftsstrategische, volkswirtschaftliche und philosophische Diskurse mit unseren Geschäftskunden.
„Wir möchten Ideengeber sein“
Ist es denkbar, dass diese Beratung im Bereich der Digitalisierung ein komplett neues Dienstleistungsspektrum und somit eine neue Ertragsquelle für Ihr Haus eröffnet?
Die Teilnahme am Mittelstandstag ist kostenlos. Für die Zukunft könnten wir uns Modelle vorstellen, bei denen die Eintrittskarte gegen eine Spende für einen guten Zweck erworben wird. Wir sehen es aber eher als einen spannenden und offenen Dialog mit den Entscheidern der Wirtschaft. Wir möchten Ideengeber sein und das möchten wir nicht bepreisen. Der Ertrag erfolgt auf anderen Wegen, etwa dadurch dass der Kunde unsere Kompetenz wertschätzt, die über das klassische Kreditgeschäft und Bankdienstleistungen hinausgeht.
„Es entstehen ganz neue Wettbewerber“
Ein Schlagwort innerhalb der Studie ist der „Kunde 4.0“. Wie beeinflusst dieser die Geschäftsfelder der Unternehmen und diejenigen der Stadtsparkasse Düsseldorf?
Im Kunden 4.0 zeigt sich der Umgang der Menschen mit der digitalen Technologie. Daraus ergeben sich neue Chancen für Produkte und Dienstleistungen, die heute noch unvorstellbar sind. Gleichzeitig wird sich der Wettbewerb intensivieren. Mein Wettbewerber von morgen wird allerdings nicht zwingend der von heute sein, sondern es entstehen ganz neue. Die besten Beispiele hierfür sind Uber und Airbnb als Konkurrenten von Taxiunternehmen und Hotels. Und dies ist nicht nur in der Dienstleistungs-, sondern auch in der Bankbranche zu beobachten. Durch Fintechs, die Nischen besetzen, entsteht ein völlig neuer Wettbewerb. Außerdem entsteht eine neue Transparenz. Auf diese Entwicklungen müssen wir uns einstellen. Der Kunde sucht heute andere Wege zu uns als in der Vergangenheit. Er wird seltener oder gar nicht mehr in die Filiale kommen und viele Services über das Smartphone nutzen. Daher müssen wir im Dialog bleiben und vom Kunden her denken.
„Wer die Daten hat, ist der König“
Von den befragten Unternehmen sahen 9,2 Prozent keine und 61,9 Prozent keine entscheidende Bedeutung der Digitalisierung für das eigene Geschäftsmodell. Ist das nicht ein erschreckendes Ergebnis, wenn man sich etwa das Schicksal von Agfa und Kodak in Erinnerung ruft, die nach der Etablierung der Digitalfotografie von der Bildfläche verschwanden?
Die Schicksale von Agfa und Kodak lassen sich auf die Herausforderungen der heutigen Unternehmen übertragen. Wenn ich die Bedeutung der Digitalisierung für meine Branche unterschätze, dann ist die Gefahr des Scheiterns heute umso größer, weil das Tempo der Entwicklung rasant zugenommen hat. Wir möchten die Unternehmen dafür sensibilisieren, dass sie ganz genau hinschauen. Die Aussage „Auf mich hat das noch keinen Einfluss.“ resultiert daraus, dass Digitalisierung oftmals als reine Investition in Technik verstanden wird. Jedoch wird nur selten bedacht, dass sich mein ganzes Geschäftsfeld grundlegend verändern könnte. Ein Beispiel: Früher haben Landmaschinenhersteller ihre Fahrzeuge optimiert, bis sie über ein Tablet digital gesteuert und die Daten ausgewertet werden konnten. In Zukunft werden jedoch Unternehmen wie Apple, Amazon oder Google diejenigen sein, die den Kontakt zum Endverbraucher haben – und nicht mehr der Maschinenproduzent. Denn diese Firmen werden im Besitz umfangreicher Daten zum Wetter, zur Bodenbeschaffenheit und zum passenden Saatgut sein. Die Maschine wird dann lediglich das Zusatzprodukt zu diesem wertvollen Datenbestand sein. Wer die Daten hat, ist der König. Diesen Wandel in den Geschäftsmodellen und den Kontaktverlust zum Endverbraucher konsequent zu Ende zu denken, heißt, dass man sich selbst grundsätzlich in Frage stellt.
Digitalisierung ist kein Modeschlagwort
Welche Schlüsse ziehen Sie als Sparkasse aus der Studie und welche Handlungsempfehlungen sprechen Sie den Unternehmen auf deren Grundlage aus?
Erstens: Digitalisierung ist kein Modeschlagwort. Als Unternehmer muss ich mich mit diesem Thema auseinandersetzen, weil es nicht wieder verschwinden wird. Und wir stehen erst am Anfang. Wir können derzeit noch gar nicht ermessen, welche Konsequenzen sich über die Branchen hinweg ergeben. Daher muss es Managementaufgabe auf höchster Ebene sein. Es reicht nicht, einen Disruption Officer im mittleren Management einzustellen. Zweitens haben wir festgestellt, dass das Thema Digitalisierung sehr verstreut in den Unternehmen verteilt ist und es selten klare Zuständigkeiten gibt. Wenn es sie gibt, liegt sie beim IT-Beauftragten, was jedoch zu kurz gedacht ist. Die Unternehmen müssen sich von der singulären Betrachtung der technischen Details entfernen und zu einer geschäftsstrategischen Diskussion gelangen. In diesem Zusammenhang wurde drittens sehr deutlich, dass es selten einen klaren strategischen Plan gibt. Wenn dieser Plan existiert, muss er allerdings auch in viel kürzeren Zeitabständen als früher hinterfragt werden, damit er State of the Art bleibt. Die vierte Erkenntnis war, dass die Mitarbeiter nicht vorbereitet sind. Es mangelt oft daran, das Wissen an die Mitarbeiter weiterzugeben. Deswegen empfehlen wir, dass Kooperationen mit Hochschulen und Netzwerken eingegangen werden. Im Bereich der Digitalisierung haben wir den besonderen Fall, dass junge Menschen ein besseres Know-how haben als die älteren Generationen und somit als die Vorgesetzten in den Unternehmen. Auch wenn es schwer fällt, sollte der Manager, der ein Unternehmen aufgebaut hat, es zulassen, von den Jüngeren zu lernen. Dies führt zu Punkt fünf: Der Unternehmer selbst muss sich Wissen im Bereich der Digitalen Transformation aneignen. Dies geht – sechstens – mit einem Wandel der Unternehmenskultur einher. Unternehmen und auch wir als Sparkasse müssen ressortübergreifend arbeiten und vernetzt denken.
„Agilität predigen und selbst nicht wissen, wie es läuft – das geht nicht“
All die Defizite, die Sie gerade genannt haben, werden nicht selten auch den Banken angekreidet. Wie sehen Sie sich selbst hinsichtlich der Digitalen Transformation aufgestellt?
Es wäre fatal, wenn wir eine Unfehlbarkeit in Sachen Digitalisierung für uns reklamieren. Wir wollen Trend-scout sein und die Themen frühzeitig bearbeiten. Der Digitalen Transformation haben wir uns bereits vor eineinhalb Jahren gewidmet und im Zuge dessen einen Change-Prozess für unser Haus aufgesetzt – Führungsleitlinien, Arbeitsorganisation, Abschaffung des Silo-Denkens, Zusammenarbeit über alle Ebenen in Teams mit Freiräumen. Außerdem beteiligen wir uns an digitalen Projekten. Beispielsweise haben wir als eine der ersten Sparkassen yomo integriert. Denn wir sind überzeugt: Agilität predigen und selbst nicht wissen, wie es läuft – das geht nicht. Daher haben wir uns aktiv eingebracht bei der Entwicklung neuer disruptiver Produkte. Des Weiteren beteiligen wir uns an Fonds, die in Fintechs investieren. Da wir anders als Mittelständler eine große IT-Zentrale haben, können wir uns zwar nicht von heute auf morgen neu erfinden, aber wir möchten alle Entwicklungsmöglichkeiten nutzen. Und das begeistert viele Mitarbeiter.
Könnte das Regionalitätsprinzip zu einem Problem für yomo werden?
Wir wollten Schnellboot sein und waren deshalb von Anfang an gemeinsam mit neun anderen Sparkassen einer der Treiber in der Entwicklung von yomo. Ziel ist natürlich nicht, dass wir es für uns behalten, sondern dass es über den DSGV möglichst allen Sparkassen – sofern sie denn möchten – zur Verfügung gestellt wird. Die App ist kostenlos, kommt ohne das rote Logo daher und kann von einem Kunden in Hamburg auch für ein Konto der Stadtsparkasse Düsseldorf genutzt werden. Das Konzept von yomo sieht außerdem vor, dass zu einem Basis-Paket verschiedene Add-ons hinzugebucht werden können.
Ist es nicht ein Rückschritt im Vergleich zum Bargeld, wenn jeder seine eigene App auf den Markt bringt, die nicht mit einer anderen kompatibel ist, und ich dann z.B. keine P2P-Zahlung vornehmen kann?
Zunächst einmal belebt Wettbewerb das Geschäft. Und es wird für die verschiedenen Funktionen wie im klassischen Banking Verrechnungswege geben. Bei Kwitt kann ich beispielsweise eine Zahlung auch an einen Empfänger senden, der kein Konto bei einer Sparkasse hat.
„Kunden vertrauen ihrer Bank mehr als Google und Amazon“
Disruption wird meistens in Bezug auf Fintechs benutzt. Aber sind es nicht eher die großen internationalen Player wie Google und Amazon, die in Zukunft zu den stärksten Wettbewerbern der Banken werden? Denn diese Unternehmen kennen die Lebensgewohnheiten und das Kaufverhalten der Privatkunden sowie die Vertriebszahlen der Firmenkunden besser als jede Bank.
Ich sehe zwei Entwicklungen: Die Kleinen, also die Fintechs, werden sich Nischen suchen. Und hier wird das Motto immer mehr heißen „kooperieren statt bekämpfen“. Firmenkunden vertrauen ihrer Bank mehr als Google und Amazon. Hinsichtlich der Vertraulichkeit und der Sicherheit von Daten geht es ja um weit mehr als um einen Kreditantrag, z.B. auch um Grundbücher und Verträge jeglicher Art. Auf Grundlage dieser Vertrauensbasis müssen wir unseren Kunden Apps und Services anbieten, die von der Einfachheit im Handling wie Google und Amazon zu nutzen sind. Werden international agierende Unternehmen zu Wettbewerbern im Kreditgeschäft? Ja, das ist schon Realität: Große Konzerne mit hoher Liquidität finanzieren Abnehmer und Zulieferer. Dennoch ersetzt dies nicht die Faktoren Anonymität und Vertrauen. Wir sagen dazu: „Banking is people, not technology. But technology meets people.“ Es muss uns gelingen, unsere Modelle neu zu denken. Es kann durchaus sein, dass ein Teil der Kreditvergabe über andere Wege läuft. Aber wir Sparkassen und Banken finden unseren Platz immer dort, wo es um Komplexität geht, wo ich individuelle Beratung brauche und dennoch die Standardprozesse immer und überall erledigen kann. Wenn wir das Vertrauen mit Mehrwerten kombinieren, werden Banken und Sparkassen weiterhin ihren Platz finden. Unsere Kunden wären sogar bereit, mehr zu zahlen, wenn wir Dinge anbieten, die es bisher noch nicht gibt, die man uns aber als Kompetenz zutraut.
„Nicht digitalisieren, was schon da ist, sondern Neues erschaffen“
Einerseits kommen Kunden fast nicht mehr in die Filiale, andererseits stehen sie mit Transparenten auf der Straße, wenn Filialen schließen. Wie haben Ihre Kunden auf den Umbau Ihres Filialnetzes reagiert?
Ruhig. Wir haben darauf geachtet, die Wegezeiten zwischen den Standorten zu optimieren. Gleichzeitig haben wir den Kunden gegenüber kommuniziert, dass sie viele andere Optionen haben, um mit uns in Kontakt zu treten – sei es über Telefon, Post oder sogar Hausbesuche. Bereits im Vorfeld haben wir intensive Gespräche mit der Politik und der Bevölkerung geführt, was darin resultierte, dass der Filialumbau vergleichsweise geräuschlos vonstattenging. Wir müssen die Wege vom Kunden her denken – der eine kommt in die Filiale, der andere teilt die Rechnung für die Pizza über Kwitt, der Firmenkunde organisiert Rollen und Rechte über unsere Business-App. Wie wir das intern abwickeln, ist unser Thema. Es geht nicht darum, das zu digitalisieren, was schon da ist, sondern Neues zu erschaffen. Apple hat das Telefon komplett neu gedacht, sodass man heute sofort an das iPhone denkt, sobald man über Mobiltelefonie spricht. Uns muss es gelingen, dass man beim Thema Banking an die Sparkasse denkt: „Das ist mein Vertrauenspartner vor Ort, über den ich alles erledigen kann.“ In der gesamten Sparkassengruppe haben wir einen enormen Datenschatz, den wir zwar nicht derart ausschlachten werden, wie es Google tut. Aber dazwischen liegen noch viele ungenutzte Möglichkeiten, um den Kunden maßgeschneiderte Produkte anzubieten.
Zur Erweiterung der Kommunikationskanäle haben Sie einen Berater-Chat (Text und Video) eingeführt. Wie wird das Angebot von Ihren Kunden angenommen?
Technisch funktioniert dies sehr gut. Die Kunden sind allerdings noch etwas zurückhaltend. Einige Kunden haben uns zu verstehen gegeben, dass sie niemanden „in ihrem Wohnzimmer“ haben möchten. Auf Spezialisten-Ebene sieht es etwas anders aus: In einem Beratungsgespräch mit dem Kunden wird beispielsweise ein Derivate-Spezialist von einem anderen Standort gerne per Video hinzugezogen, während die Zahlungsströme über ein interaktives Whiteboard veranschaulicht werden. In anderen Bereichen ist es eher „nice to have“ aber kein Entscheidungskriterium eines Kunden für die Wahl seiner Bank. Vielleicht ist es aber auch nur noch eine Frage der Zeit, bis sich der Video-Chat beim Kunden als Kanal etabliert hat. Das heißt für uns: Auch wenn die Nutzung bisher noch gering ist, müssen wir dabei bleiben und unsere Erfahrungen machen.
Massive Kritik gab es für die Einführung von Gebühren fürs Geldabheben am Automaten. Welche Position vertreten Sie in dieser Frage?
Wir hatten von vornherein eine klare Position: Das Abheben des eigenen Geldes am Automaten ist und bleibt für unsere Kunden kostenfrei. Wir haben nicht mitgemacht, da wir der festen Überzeugung sind, dass dies keine vertrauensfördernde Maßnahme in der Beziehung zu unseren Kunden ist.
„Fintechs sind nicht die Totengräber der Banken“
In einem kürzlich erschienenen Aufsatz konstatieren Sie, dass „das Phänomen Fintechs zumindest in Deutschland ganz überwiegend ein Thema der Medien“ sei. Werden Fintechs überschätzt?
In Anbetracht der hohen Zahl an Fintech-Gründungen in den letzten Jahren fragte die Presse schon: „Hat die Totenglocke für die etablierten Banken geläutet?“ Meine Antwort lautet: „Nein.“ Heute können wir anhand der Zahlen bereits eine rückläufige Gründung von Fintechs beobachten. Ich finde es toll, dass es Fintechs gibt, denn wir brauchen sie, weil sie zum Nachdenken anregen. Aber sie picken sich ein Produkt heraus, mit dem sie jemand anderen in einer Nische angreifen. Eine Bank oder Sparkasse besteht allerdings aus mehr als aus dieser Nische. Wenn ein Fintech wächst, eine Banklizenz erwirbt – siehe N26 – und somit die Regulatorik einer Bank erreicht, wird es automatisch langsamer. Dann sind nicht mehr ausschließlich die Geschwindigkeit und die Brillanz des Produkts ausschlaggebend, sondern unter anderem viele regulatorische Aspekte. Wenn wir uns immer wieder in Frage stellen und versuchen, über neue Produkte wie yomo wendig und innovativ zu bleiben, wird uns die Totenglocke nicht läuten. Unser Geschäft wird nicht so bleiben, wie es heute ist. Aber als Dienstleister an der Schnittstelle zwischen Technik und Mensch, der Bearbeitung von komplexen Finanzthemen und der Integration von Fintechs werden wir weiterhin unsere Daseinsberechtigung haben. Daher glaube ich, dass Fintechs überbewertet werden, wenn man sie als Totengräber der Banken darstellt.
