Ende letzten Jahres unterschreiben die Vorstรคnde der DZ Bank und der WGZ Bank eine Absichtserklรคrung zur Fusion der beiden Institute. Nach einigen gescheiterten Versuchen wird die Fusion beinahe als erledigt gefeiert. Wenn da nicht noch Mitarbeiter wรคren.
Bรผcher, wie man Fusionen erfolgreich gestaltet, gibt es viele. Auch die schnell herbeigeholten Berater werden wissen, dass man vor allem die Belegschaft hinter eine Fusion bringen sollte. Was hilft ein juristischer Vertrag und eine Handvoll zufriedener Geschรคftsleiter, wenn der Frust der Mitarbeiter die Performance des verschmolzenen Unternehmens in den Keller reiรt?
โDZ schluckt WGZ Bankโ titelt im November des letzten Jahres die Frankfurter Neue Presse. Ob den Kollegen am Main da die Objektivitรคt abhandengekommen ist? Es sollte doch eine Fusion auf Augenhรถhe werden. Gemรคร der unterschiedlichen Grรถรen der beiden Hรคuser wurden Quoten festgelegt, wie Standorte und Belegschaft verschmolzen werden sollen.
Da fragt man sich zu Recht, warum es gerade in Dรผsseldorf rumort? 90 Mitarbeiter in Fรผhrungspositionen haben dem Vorstand in einem Brandbrief vorgeworfen, dass die Belange des Standortes Dรผsseldorf, die Belange der Mitarbeiter in Dรผsseldorf und vor allem auch die Belange der Anteilseigner, also der ca. 180 Volks- und Raiffeisenbanken, bei der geplanten Fusion zu wenig Berรผcksichtigung finden. Das Geschรคftsmodell der WGZ sei erheblich gefรคhrdet.
Was wie die typische Verlaufskurve der meisten Fusionen aussieht, birgt erheblichen Zรผndstoff. Viele der Genobanken in NRW arbeiten vor allem im Firmenkundengeschรคft eng und erfolgreich mit den Kollegen aus Dรผsseldorf zusammen. Sollten diese Banken zu dem gleichen Schluss kommen, wie die Unterzeichner des Briefes, dann ist die Fusion alles andere als in trockenen Tรผchern. Denn genau diese Anteilseigner in NRW waren bei den letzten gescheiterten Versuchen die Spielverderber und haben der Fusion nicht zugestimmt.
Bis zum 21. Juni ist nicht mehr viel Zeit. Eine Fusion der beiden Hรคuser ist richtungsweisend und richtig. Macht jedoch nur Sinn, wenn die Mitarbeiter in beiden Hรคusern am Ende der Fusion zu dem neuen Unternehmen stehen. Hรคuser, in denen nach einer Fusion noch รผber Jahre zwei Lager bestehen, gibt es genรผgend. Lehrmaterial es anders zu machen auch.
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Thorsten Hahn, Jahrgang 1967, ist Herausgeber der BANKINGNEWS und Grรผnder des BANKINGCLUB. In seinem Editorial โQuer durch die Bankโ bezieht er regelmรครig zu den Themen Stellung, die die Welt der Finanzen bewegen.
Der Profinetzwerker zรคhlt auf Plattformen wie XING und Linkedin zu den Nutzern mit der besten Vernetzung in die Finanzbranche. Wie kein Zweiter versteht er dieses Netzwerk zu nutzen und auch anderen zugรคnglich zu machen.
Auรerdem ist der erfahrene Banker und Diplom-Kaufmann Autor verschiedener Fachbรผcher und Buchbeitrรคge.