In der letzten Dekade aus Finanz-, Euro- und Staatsschuldenkrise und dem Flop der ein oder anderen โVolksaktieโ, bzw. deren bulligem Bruder aus der New Economy, haben nicht nur die Glastรผrme in Frankfurt an ihrer Strahlkraft verloren. Auch das โBerufsbild Bankerโ per se hat an Anziehungskraft auf die neue Generation von Uni-Absolventen und Azubis, รคhnlich einem Bรถrsencrash, an Marktwert eingebรผรt. Wer nun den alten Zeiten hinterhertrauert, hat das System der freien Mรคrkte noch nicht so ganz verstanden. Wรคhrend Politik und Wirtschaftsspitzen immer wieder von Fachkrรคftemangel, Generation Y und Employer Branding reden, gilt es fรผr den Personaler den Kampf um die klรผgsten Kรถpfe, die Potenzialtrรคger von heute und damit die Macher von Morgen, nicht zu verlieren! Ist das Unternehmensimage erst einmal angeschlagen, gestaltet sich dies nicht immer gerade als Selbstlรคufer. Wรคhrend sich frรผher ein Bewerber noch eher fragte, โgehe ich zu einer Deutschen Bank, Commerzbank, Sparkasse oder vielleicht einer kleinen Privatbankโ, hat sich gerade fรผr Uni-Absolventen diese Fragestellung drastisch geรคndert. So รผberlegt sich der Einser-BWLer mit Schwerpunkt Controlling heute eher, โfasziniert mich die Arbeit in der Beratung, im Finanzsektor oder der Automobilindustrie am meisten?โ. Plรถtzlich konkurriert eine Sparkasse also mit Porsche und PwC oder eine Deutsche Bank mit Apple und Lufthansa. โStark!โ, wird der ein oder andere jetzt sagen, doch so trivial ist dieser Wandel der Intrabranchenattraktivitรคt zur Interbranchenvergleichbarkeit nun auch wieder nicht.
Lebenswerte Work-Life-Balance immer wichtiger
Wรคhrend aus Bewerbersicht die Arbeitgeberattraktivitรคt in Kombination mit einer lebenswerten Work-Life-Balanceย immer wichtiger werden, wird damit das Employer Branding sukzessive zu einem strategischen Unternehmensvorteil. Gerade in Bezug auf den demografischen Wandel und den Wechsel der Arbeitsmarktakteure von der ausscheidenden Generation X hin zur Generation Y ergibt sich hier ein Wandel in dem, was Arbeitnehmer von ihrem zukรผnftigen Arbeitgeber erwarten. Erstaunlich gut spiegelt dies bereits die Aussage des frรผheren VW Top-Managers Nordhoff (1960er Jahre), โDen Wert eines Unternehmens machen nicht Gebรคude und Maschinen und auch nicht seine Banknoten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafรผr arbeiten, und der Geist, in dem sie es tunโ, wider. So lรคsst sich daraus schlussfolgern, dass das Konzept eines mitarbeiterorientierten Personalmanagements keine Erfindung der Neuzeit, sondern hรคufig Grundlage eines nachhaltigen Unternehmenserfolges ist und war.
Gerade in einer monetรคr geprรคgten Arbeitswelt wie der der Banken und Finanzdienstleister war lange Jahre das Anreizsystem aus hohen Relativlรถhnen, Status und Boni sehr zielfรผhrend. Nun stellt sich jedoch immer mehr die Frage, โwas tun?โ, wenn das Image einer ganzen Branche in einer Dekade aus Krisen und Skandalen stark gelitten hat? Ist Geld allein immer noch ein ausreichender Motivator, wenn auf der anderen Seite nun auch Massenentlassungen und Groรpleiten keine Unbekannte der Bankenwelt mehr sind? Spรคtestens hier erinnert sich der ein oder andere Personalchef an so etwas wie eine Public-Service-Motivation und Konzepte non-monetรคrer Anreizsysteme (und womit? โ mit Recht!). Wie das erweiterte Phasenmodell im verhaltenstheoretischen Bezugsrahmen und das integrierte Modell der Arbeitsplatzwahl nahelegen, kommt es immer mehr auf die Auรenwirkung und Kommunikationskanรคle des Unternehmens an! Wer wรผrde auch schon erwarten, dass ein Greenpeace-Sympathisant sich um einen Job bei einem Fracking-Unternehmen zur รlgewinnung reiรt? Der Rรผckschluss โ โwer als Unternehmen fรผr einen potenziellen Bewerber attraktiv ist, hat einen klaren Wettbewerbsvorteilโ โ ist damit nicht von der Hand zu weisen. Dies macht den Faktor internes und externes Employer Branding so wertvoll, denn wer bei Bewerbern beliebt ist, muss nicht unbedingt mit hรถheren Lรถhnen locken (ein Vorteil, den gerade die Automobilbranche die letzten Jahre sehr gut fรผr sich zu nutzen gewusst hat).
Effizienz ist nicht gleich Effektivitรคt
Doch was machen die Banken? Vielfach einfach nichts! Doch gerade jetzt kommt es darauf an, die richtigen Zeichen zu setzen und Weichen zu stellen. Das zukรผnftige Ansehen einer ganzen Branche hรคngt davon ab! Gerade im durchrationalisierten und bis in den kleinsten controllten Finanzsektor fordert die Zukunft nun eine ganz neue Herausforderung ein. Effizienz ist nicht gleich Effektivitรคt! Effizienz, die Antwort auf die Frage โTun wir die Dinge richtig?โ, hat man im operativen Geschรคftsfeld zumeist mehr oder weniger zur Perfektion getrieben. Dabei hat man das Thema Effektivitรคt, also die Frage โTun wir (รผberhaupt) die richtigen Dinge?โ, aber oft in Bezug auf die Personalpolitik vรถllig aus dem Auge verloren. Was nรผtzt es einem Unternehmen in seiner Personalgewinnung nur auf Geld und eine Best-Match-Politik zu setzen, die vรถllig rational ein ausscheidendes Rรคdchen im Getriebe durch ein mรถglichst genau gleiches ,teuer eingekauftes, zu ersetzen versucht? Ehrlich gesagt โNICHT VIELโ! Genau dies zeigen dem Bankensektor gerade dutzende aufstrebende FinTechs. Kreativitรคt, flache Hierarchien, modernste Technik gepaart mit Entwicklungspotenziale und nicht glรคserne Fassaden und ein Dienstwagen mit Stern machen diese New-Player so attraktiv. Wo unkonventionelle Lรถsungen und gemeinsame Umsetzungen gefragt sind, da bewegt sich auch etwas. Genau das bindet und motiviert Mitarbeiter und spornt zu Hรถchstleistungen an. Ganz anders dagegen in trรคgen Strukturen, die erst mit Geld locken und dann irgendwie doch nur allzu oft ein โhochdienenโ erwarten. Dabei war und ist die Ausgangslage im Bankensektor doch eigentlich so gut! Eine Branche, die sowohl mit der Ausbildung zum/zur Bankkaufmann/frau aufwartet, als auch Uni- und FH-Absolventen rekrutiert und neben Traineeprogrammen auch duale Studiengรคnge bietet oder Fortbildungen an konzerneigenen Bildungseinrichtungen ermรถglicht. Gerade unter der Prรคmisse eines lebenslangen Lernens muss man hier sagen โgute Ausgangslage aber die Hausaufgaben nicht gemachtโ. Nun gilt es, vorhandene Ressourcen und Alleinstellungsmerkmale zu nutzen und nach auรen zu tragen.
Geld als Allgemeinargument verliert Gรผltigkeit
Personalmarketing, Recruiting und Talentmanagement mรผssen Hand in Hand gehen! Neben der Mitarbeitergewinnung mรผssen vor allem Mitarbeiterforderung, -fรถrderung und -entwicklung gestรคrkt werden. Das Argument Geld verliert spรคtestens dann an seiner Allgemeingรผltigkeit, wenn andere mit genau dem gleichen Argument einen guten Mitarbeiter einfach abwerben kรถnnen und gerade in schlechten Zeiten diejenigen gehen oder nicht kommen, die der neue Unternehmenserfolg dringend brรคuchte. Das Zauberwort heiรt: ATTRAKTIVITรT. Genauso wie ein deutsches Militรคr nach dem Wegfall der Wehrpflicht fit fรผr den Arbeitgebermarkt werden muss, so muss sich auch der Banken- und Finanzsektor die Frage stellen: โSind wir eigentlich noch zeitgemรคร und attraktiv fรผr junge Menschen oder was mรผssen wir tun, um das wieder zu werden?โ Hier gilt: โWeniger ist mehr โ stรคrken finden und diese herausstellen!โ Die Frage lautet nicht: โWarum kommen die Bewerber nicht zu uns?โ, sondern โwen wollen wir und was suchen diejenigen, die wir bei uns haben wollen?โ. Hier liegt ein innerer Unternehmenswert darin, dass gerade Mitarbeiter die Multiplikatoren zum Markt sein mรผssen. Das persรถnlicheย โJaโ zum eigenen Unternehmenย gilt es dabei zu fรถrdern und das eigene Unternehmensleitbild zu leben und nicht nur auf Hochglanzprospekten nach auรen zu exportieren.
Gehalt ist keine Form von Kompensation
Hier ist das Selbstverstรคndnis von Vorstand, Personal und jedem Mitarbeiter gefragt, nicht das Gehalt zu einer Kompensation fรผr berufliche und ins Private wirkenden Unzulรคnglichkeiten werden zu lassen, sondern durch die Verzahnung von gelebter Unternehmenskultur und der Vernetzung aus Aus- und Weiterbildung, Studium und in-/externen Trainings ein Betriebsklima aus Chancen und Mรถglichkeiten aber auch bewusster Eigenreflektion zu schaffen. Gelingt es diesen Geist, dass Engagement auf fruchtbaren Boden fรคllt, zurรผck zu holen, entsteht eine Dynamik, die die nรถtigen Eigenanreize liefert, Teil von etwas groรartigen werden zu wollen und nicht als kleines Zahnrรคdchen in einem groรen, oft unverstรคndlichen, globalwirtschaftlichen Getriebe aus Zahlen und Formeln fรผr sein Mitdrehen finanziell entschรคdigt zu werden.
Markus Mรผller, Diplom Volkswirt, Certified Compliance Professional (CCP) und Certified Compliance Officer (CCO), ist als Deputy Head MaRisk-Compliance fรผr die Citigroup Global Markets Europe AG in Frankfurt am Main tรคtig. Dort ist er als Compliance Risk Management Officer (VP) im Kerngebiet Independent Compliance Risk Management zustรคndig fรผr das Themengebiet Regulatory- & MaRisk-Compliance.
Davor war er bis September 2020 bei der Helaba als Referent im Bereich Compliance, MaRisk- und Central-Compliance zustรคndig fรผr den Aufbau und die Weiterentwicklung der MaRisk-Compliance-Funktion. Einen Schwerpunkt bildete die Entwicklung des Compliance-Lifecycles und der Risikoanalyse nach MaRisk. Vor seinem Wechsel in das Compliance-Umfeld war Herr Mรผller gut zehn Jahre im Bereich Konzern- und Risikocontrolling tรคtig und wirkte hier u.a. an der IT-Weiterentwicklung und dem integrierten Reporting mit.
Darรผber hinaus ist er seit 2015 als IHK-Prรผfer im Prรผfungsausschuss Bankkaufleute tรคtig. Aufgrund seiner exzellenten Fachkenntnisse im Bereich der MaRisk-Compliance hat Herr Mรผller in vielen Fachzeitschriften und Fachbรผchern rund um das Thema Compliance publiziert und ist zudem ein gefragter Referent auf Veranstaltungen und Fachkongressen.