BANKINGNEWS: Sie nennen Ihre Filiale hier und in Stuttgart โFlagship-Filialeโ. Eine solche Wortwahl treffen vor allem Markenhersteller wie Apple und Adidas. Banken wirft man immer vor, dass ihre Filialen im Vergleich damit zu wenig attraktiv wirken. Aber: Kann denn eine Bankfiliale wirklich so cool sein wie ein Apple-Shop?
Werner Braun: Das muss der Kunde beantworten. Er wird fรผr sich entscheiden: Fรผhle ich mich hier wohl oder nicht. Der Flagship-Store, den wir nun erรถffnet haben, ist ganz anders als normale Bankfilialen. Mit der offenen Architektur, der Lounge mit Infotainment-Angebot und Kaffeebar verbreitet unser Flagship eine Atmosphรคre, in der man sich gern aufhรคlt. Darรผber hinaus gibt es verschiedene Konzepte, die wir hier testen. Dennoch gebe ich Ihnen in einem Punkt recht: Wir haben keine coolen und anfassbaren Produkte, wie zum Beispiel Apple. Mit einer Ausnahme: Wir testen hier Kredit- und Debitkarten zum Mitnehmen. Die Kreditkarte kรถnnen Kunden bereits kurze Zeit spรคter einsetzen. Das gibt es in Deutschland nur bei uns! Es geht uns in der Flagship-Filiale aber vor allem auch um das Erlebnis des Kunden. Die Mitarbeiter sollen ihn im besten Sinne als Gastgeber empfangen. Den Unterschied macht bei Banken eben weniger ein bestimmtes Produkt, sondern vor allem das Verhalten der Mitarbeiter. Deswegen haben wir auch sehr viel in das Training unserer Mitarbeiter investiert.
Gastgeber ist ein gutes Stichwort. Das ist ja sehr amerikanisch. Auch andere Ladenlokale hier in Deutschland haben versucht, jemanden an die Tรผr zu stellen, der โGuten Tagโ sagt. Aber irgendwie scheint da der deutsche Kunde leicht รผberfordert.
Sie widersprechen sich gerade. Sie sagten doch, Apple wรผrde angenommen. Schauen Sie sich mal an, wie offen die Kollegen dort stehen, und zwar ohne jeglichen Tresen. Es wird angenommen, weil es angenehm ist. Ich glaube, das ist genau das, was Kunden wollen. Menschen kommen in eine Bank, zum Beispiel, um Geld abzuheben. Jetzt ist der Grat zwischen einem guten Gastgeber und einem, der aufdringlich wirkt, sehr schmal. Genau das haben wir trainiert und werden uns noch weiter verbessern. Die Kunst ist es doch, aus einem einfachen Kontakt ein Gesprรคch zu machen, um dann festzustellen, ob es einen Anlass gibt, tiefer in den Dialog einzutauchen.
Wie haben Sie es trainiert?
Wir haben Wert auf den Blick von Auรen gelegt und uns externe Unterstรผtzung von Unternehmen geholt, die sich mit der Gastgeberrolle und dem Kundenservice sehr stark auseinandersetzen. In Berlin war Block House unser Partner, eine international erfolgreiche Steakhouse-Kette aus Hamburg. In Stuttgart war es Lufthansa. Beide haben unseres Erachtens gute Konzepte, von denen wir bei der Ansprache als Gastgeber viel lernen konnten.
Jetzt gibt es in Berlin zwei normale Geschรคftsstellen, die ins moderne Outfit der neuen Commerzbank-Philosophie รผbertragen wurden. Was findet der Kunde unter der Motorhaube einer Flagship-Filiale (technisch oder beratungstechnisch)?
Wir setzen in der Flagship-Filiale an der Gedรคchtniskirche und der kleineren City-Filiale in der Uhlandstraรe genau das gleiche Konzept um. Im Flagship gibt es einfach noch mehr Angebote. Aber das Grundkonzept ist das Gleiche. Wir kombinieren hier drei Dinge. Erstens haben wir ein neues und modernes Design. Zweitens: Wir haben ein neues Betreuungskonzept. Berater bewegen sich frei in der Filiale. Es gibt keine Schreibtische mehr. Stattdessen gehen wir auf die Menschen zu, nehmen sie in Empfang und fรผhren sie zum richtigen Ansprechpartner โ am Express-Service, im Beratungsraum oder im Premiumbereich. Und der dritte Punkt ist die Verbindung von Online- und echter Welt. Hier bieten wir den Kunden vieles zum Test. Wir haben zum Beispiel Tablets mit Bank- und Infotainment-Angeboten sowie Computern mit groรen Bildschirmen. Dort kรถnnen Kunden allein oder mit Anleitung durch unsere Berater Onlinebanking ausprobieren. Und wir testen die Videokasse, wo wir Kunden innerhalb und auรerhalb der รffnungszeiten bei Kassengeschรคften mit persรถnlicher Ansprache bedienen.
Die Videokasse im Flagship gibt es seit heute, in der Uhlandstraรe schon ein paar Tage lรคnger. Wird das von Kunden angenommen?
Ja, auch wenn wir nach so kurzer Zeit natรผrlich noch nicht sagen kรถnnen, ob wir das Angebot in allen Filialen einfรผhren werden. Sicher ist: Hier wird es angenommen. Wir sehen bereits einige Kunden jeden Tag und auch Gewerbetreibende, die mitunter mehrmals am Tag hier einzahlen und Geld wechseln. Und wir stellen fest: Auch รผber Video entsteht eine persรถnliche Beziehung zwischen den Mitarbeitern und den Kunden.
Jetzt wollen wir nicht allen Kritikern, die den Untergang der Filiale sehen, Wasser auf die Mรผhlen kippen. Es gibt Filialen, da ist wenig los, die sind tot. Es gibt jedoch noch viele Filialen mit einer relativ hohen Besucherfrequenz. Wie lockt man denn einen Kunden mit einem neuen Filialkonzept in eine neue Geschรคftsstelle? Die sehen ja nicht, was sich drinnen so verรคndert hat.
Zum Schaufensterbummeln geht niemand an einer Bank vorbei, das ist richtig. Aber viele Menschen gehen sehr wohl in eine Bank โ zum Beispiel zum Geldabheben. Und jetzt schauen Sie sich die Selbstbedienungszonen an, sie sind meist abgetrennt vom Filialinnenraum. Wir wissen aus der Marktforschung, dass zwei Drittel der Kunden, die eine Filiale betreten, ohne persรถnlichen Kontakt zu den Betreuern bleiben. Nur bei etwa einem Drittel kommt es zu persรถnlichem Service oder Beratung โ und nur etwa 8% der Kunden fรผhren ein Beratungsgesprรคch. Das wollen und mรผssen wir รคndern, denn persรถnlicher Kontakt ist die Aufgabe der Filiale. Deshalb haben wir unsere Pilotfilialen erรถffnet. Mit dem neuen Konzept wollen wir die Zahl der Beratungsgesprรคche verdoppeln. Das macht die Sache รถkonomisch interessant. Wenn es uns gelingt, aus den vielen vorhandenen Kontakten โ durchaus auch im Selbstbedienungsbereich โ eine signifikante Anzahl an zusรคtzlichen Beratungsgesprรคchen zu machen, fรผhren wir die Diskussion รผber Filialen ganz anders.
Sie wollen das. Sie wissen aber nicht, ob die anderen Kunden, die hier keine Erfahrung gemacht haben, das auch wollen.
Deswegen testen wir das Konzept jetzt, denn das ist ja der Zweck eines Piloten. Wir lassen uns Zeit und setzen das Konzept eben nicht auf einen Schlag in ganz Deutschland um. Bei 1.200 Standorten geht Prรคzision vor Schnelligkeit. Aber natรผrlich haben wir im Vorfeld รผber Kunden- und Marktbefragungen unsere Erkenntnisse gesammelt. Die zeigen uns, dass Kunden persรถnliche Ansprache und Gesprรคche als Mehrwert empfinden. Und genau dies gilt es zu transportieren. Der Kunde muss hier eben nicht in eine Verkaufsaktion getrieben werden, sondern in ein fรผr ihn sinnvolles Beratungsgesprรคch. Auch deshalb haben wir unsere Beratung komplett verรคndert und den โKundenKompassโ eingefรผhrt. Damit analysieren wir in kurzer Zeit die Finanzen des Kunden und geben individuelle Handlungsempfehlungen. So gelingt es uns, den Kunden schnell einen konkreten Nutzen zu vermitteln. Nach inzwischen รผber zwei Millionen gefรผhrten Kundenkompass-Gesprรคchen wissen wir, dass die Zufriedenheit dadurch signifikant steigt. Und zufriedene Kunden machen nun einmal mehr Geschรคft. Zudem entstehen so am Ende des Tages weitere Ansatzpunkte, an denen wir anknรผpfen kรถnnen.
Wir bewegen uns hier ein Stรผck weit in der alten Welt. In der neuen Welt experimentieren Sie ja mindestens mit einer Tochtergesellschaft auch sehr erfolgreich, der Comdirect. Da heiรt es: Kontoerรถffnungen online, Transaktionen online, Wertpapiergeschรคfte online. Ich kann als Kunde mittlerweile sogar eine komplette Baufinanzierung online abschlieรen. Ist da die Filiale noch ein Konzept des 21. Jahrhunderts?
Sie werden รผberrascht sein: Das kรถnnen die Kunden grรถรtenteils auch heute schon bei der Commerzbank. Filialen und Online zu verbinden, ist genau unser Konzept. Es gibt kein Entweder-Oder. Wenn Sie zum Beispiel in Asien das Privatkundengeschรคft ansehen, stellen Sie fest, dass es dort keine reinen Direktbanken gibt. Und auch hierzulande erwartet ein Groรteil der Menschen beides: Einen perfekt funktionierenden Online-Kanal und Filialen, in denen ich ein persรถnliches Gesprรคch dann bekomme, wenn ich es mรถchte โ und das ich auf dem gleichen Standard und auf der gleichen Datenbasis fรผhren kann. Deshalb entwickeln wir uns zu einer modernen Multikanalbank. Vier von sechs Kunden in Deutschland wollen genau das. Fรผr den kleineren Teil der Kunden, die nur eine Direktbank nutzen wollen, ist und bleibt unsere Tochter Comdirect eine der besten Banken am Markt.
Unsere Wahrnehmung ist, dass dieses Konzept des Multikanalbanking (manche sprechen schon von โOmnikanalbankingโ) momentan viele Banken auf der strategischen Seite noch nicht im Griff haben. Die Kanรคle Filiale, Telefonbanking, Postversand, Marketing laufen im hรถchsten Maรe aneinander vorbei. Wie wollen Sie das denn in den Griff bekommen?
Alle Kanรคle so miteinander zu verbinden, dass der Kunde am Ende รผberall die gleichen Daten findet, ist eine technische Herausforderung. Ein Beispiel: Am Sonntagnachmittag findet der Kunde auf seinem Tablet in einem Immobilienportal eine Wohnung, googelt schnell die Konditionen, spielt dann online bei der Bank die Baufi durch, klรคrt Fragen am Telefon und vereinbart dann einen Termin in der Filiale, um dort alles nochmal durchzugehen: Das ist doch heute kaum noch Zukunft, da sind wir doch schon mittendrin โฆ
โฆ wenn die Daten auch in den jeweiligen Kanal รผbergehen.
Das ist die Kunst. Wir investieren deshalb bis Ende 2016 insgesamt eine Milliarde Euro in das Privatkundengeschรคft. Ein signifikanter Teil davon geht in ein hoch modernes Direktbanking. Und bereits Ende 2014 werden wir in der Filialbank das Leistungsangebot einer Direktbank haben โ mit all den Produkten, die Sie eben aufgezรคhlt haben, plus der umfangreichen Filialangebote.
Der Selbstbedienungsbereich ist also nicht mehr von der Hauptfiliale getrennt. Das ist ein offener Bereich, den die Mitarbeiter einsehen kรถnnen. Das ist jetzt โ kritisch formuliert โ das โZuger Modellโ oder auch โEin-Zonenkonzeptโ, โBediente Selbstbedienungโ. Hierfรผr gibt es etliche Bezeichnungen, die im Grunde genommen vor zehn, fรผnfzehn Jahren schon das Licht der Filialwelt erblickt haben. Auch Ihr Wettbewerber, die Deutsche Bank, hat hier in Berlin eine Vorzeigefiliale erรถffnet, die aber nie nennenswert ausgerollt worden ist. Kann es passieren, dass Ihr Experiment hier gegen Ende des Jahres die einzige Flagshipfiliale sein wird?
Nein, denn wir haben auch in Stuttgart eine Flagship-Pilotfiliale erรถffnet! Aber im Ernst: Ihre Beispiele zeigen doch, dass die Zukunft der Filiale die gesamte Branche bewegt. รbrigens weltweit: Wir haben uns im Vorfeld Filialkonzepte in Europa angeguckt, in Asien und Amerika. Wir haben dabei sehr viele neue und unterschiedliche Ansรคtze entdeckt. Die Videokasse haben wir zum Beispiel in der Tรผrkei gesehen, mit hohem Nutzungsgrad. Am Ende geht es um die Frage, wie Kunden ihre Bankgeschรคfte praktischerweise abwickeln wollen. Und da wird der Selbstbedienungsbereich eine der am hรคufigsten genutzten Schnittstellen zu einer Bank bleiben. Wir testen die Wirkung unserer Verรคnderung jetzt erst einmal, und 2015 entscheiden wir รผber die weiteren Investitionen ins Filialnetz.
Wir kรถnnen ja mal in zwรถlf Monaten ein Updategesprรคch fรผhren.
Herzlich gern, denn bei uns verรคndert sich gerade sehr viel. Wer hรคtte vor drei Jahren gedacht, dass die Commerzbank 2013 die am stรคrksten wachsende Filialbank in Deutschland sein wird? Wir haben netto letztes Jahr 245.000 Kunden gewonnen โ 2/3 davon in der Filiale. Auch deshalb glauben wir in Zeiten des Internets und des Mobilebanking an die Zukunft der Filiale.
Ist diese Erfolgsgeschichte der Neukundengewinnung der Teil, der dazu beigetragen hat, dass manche der Kritiker rund um die Commerzbank ruhiger geworden sind?
Ich glaube, es wird in der Branche wahrgenommen, dass wir uns in die richtige Richtung entwickeln. Dafรผr gibt es Grรผnde: Wir haben 2012 damit begonnen, unser Geschรคftsmodell grundlegend umzubauen und haben dabei keinen Stein auf dem anderen gelassen. Erstens haben wir Steuerung und Fรผhrung des Vertriebs verรคndert und massiv in die Weiterbildung der Mitarbeiter investiert. Zweitens haben wir bei der Qualitรคt geliefert, ein Beispiel ist der โKundenKompassโ. Im Ergebnis ist die Weiterempfehlungsbereitschaft um รผber 30 Prozentpunkte gestiegen. Und wir haben 2013 den grรถรten Test im Privatkundengeschรคft, den โCity Contestโ, gewonnen. Mit immerhin 69 Stรคdtesiegern โ das war ein Sprung vom letzten auf den ersten Platz in nur einem Jahr! Das zeigt, dass unsere Maรnahmen greifen. Drittens wachsen wir wieder โ bei Kunden, Konten und Assets. Bei Baufinanzierungen haben wir unseren Neugeschรคfts-Marktanteil in zwei Jahren verdoppelt! Im Ergebnis sind wir trotz Investition schneller als erwartet wieder profitabel. Im vergangenen Jahr haben wir im Segment Privatkunden ein operatives Ergebnis von 225 Millionen Euro erzielt. Erwartet hatten wir aufgrund der Investitionen eine schwarze Null. All das verbessert natรผrlich auch die Stimmung โ extern, aber vor allem auch intern. Das Vertrauen ist massiv gestiegen. Wenn ich heute mit Mitarbeitern spreche, merke ich, dass sie รผber mehr Selbstbewusstsein verfรผgen und einen anderen Stolz empfinden, bei der Commerzbank zu arbeiten, als dies vor drei Jahren der Fall war.
Rechnen Sie nicht mit Kritikern, die jetzt sagen: Da ist eine Bank, die mal gerettet werden musste, die investiert jetzt Millionen in Filialen. Oder dรผrfte das jetzt nicht passieren?
Kritiker hatten wir immer und werden wir immer haben. Ich konzentriere mich deshalb auf die Dinge, die ich beeinflussen kann. Und das ist der erfolgreiche Umbau des Privatkundengeschรคfts der Commerzbank.
Thorsten Hahn, Jahrgang 1967, ist Herausgeber der BANKINGNEWS und Grรผnder des BANKINGCLUB. In seinem Editorial โQuer durch die Bankโ bezieht er regelmรครig zu den Themen Stellung, die die Welt der Finanzen bewegen.
Der Profinetzwerker zรคhlt auf Plattformen wie XING und Linkedin zu den Nutzern mit der besten Vernetzung in die Finanzbranche. Wie kein Zweiter versteht er dieses Netzwerk zu nutzen und auch anderen zugรคnglich zu machen.
Auรerdem ist der erfahrene Banker und Diplom-Kaufmann Autor verschiedener Fachbรผcher und Buchbeitrรคge.